宋志平：现在的中国建材是一个非常能赚钱非常会赚钱非常值钱的公司

　　2019上半年，在基础设施建设增速创下近年新低、不少人看淡水泥企业盈利的情况下，水泥行业供给侧结构性改革成效显著，效益继续改善。

　　中国规模最大的水泥企业中国建材仅用了半年时间就实现了1121.64亿元的营业收入，这是其历史上第一次半年报收入突破千亿大关。

　　与此同时，中国建材以29.74%的毛利率，获得了高达333.59亿元的毛利润，股东应占溢利57.67亿元。

　　中国建材的母公司中国建材集团董事长宋志平告诉《英才》记者，以前很多人以为中国建材集团赚钱很少，其实“现在的中国建材集团是一个非常能赚钱，非常会赚钱，非常值钱的公司”。

　　两材合并(中国建材集团和中材集团)的时间节点，恰好和水泥价格上涨、水泥企业业绩爆发时点相吻合。在供给侧结构性改革的推动下，整个行业的供需关系，一直在悄悄的扭转。

　　除了水泥行业，中国建材集团经营的其他产业如玻璃纤维、石膏板、风机叶片等多个细分行业同样具备较强的盈利能力，就连最需要烧钱的新材料碳纤维，也在行业内最早做到了量产和盈利。

　　宋志平注重资本运作，也看重新兴产业，但他所有的资本运作和布局，都是建立在真实盈利能力的基础之上。

　　在所著的《经营方略》一书中，宋志平收录了一段在北大光华管理学院的授课讲话：创造良好效益是做企业的出发点，也是重要目标，更是企业必须承担的责任。经过长时间的熏陶和训练，中国建材内部早已形成了以赚钱为荣、不赚钱为耻的内部文化。

　　过去十年的时间里，中国建材进行了前所未有的行业整合，重塑了中国水泥产业的格局，形成了全中国乃至全球规模最大的建材企业集团。

　　与此同时，中国建材还是全国规模最大的玻璃纤维企业，最大的新型建筑材料企业，旗下多项产品市场占有率、收入规模位居行业首位，是名副其实的“隐形冠军”。

　　通过整合获得全球最大的水泥产能之后，中国建材将更多的精力放在精细化管理方面，希望在产品价格稳定的同时，夯实企业经营的根基，通过提高效益获得更好的业绩。

　　宋志平将这些管理策略总结为“三精管理”，也就是“组织精健化、管理精细化、经营精益化”，目的是建立更精干高效的组织结构，成本领先的生产管理体系，和效益优先的经营管理体系。

　　这三个关键点直指企业的盈利能力——更精干的组织结构意味着更强的组织竞争力和更低的管理费用，成本领先的生产管理体系可以让企业获得更高的毛利润，以效益为先的管理体系，则可以最大程度地释放企业的盈利潜力。

　　很多中国企业坚信规模效益，世界500强是很多中国企业追求的目标。但“做大并非难事，可是规模越大代价就越高，风险越多，一旦倒下对社会的危害也会更大。做企业要完成从做大到做优的转变。”宋志平表示。

　　超越欧洲最大的建材企业圣戈班之后，中国建材集团已然是全球范围内最大的建材企业，完成了从“追赶者”到“领先者”的角色转变。

　　宋志平告诉《英才》记者，即便是成为行业第一，中国建材集团仍然在对标同行业的优秀企业，对于内部精细化管理，中国建材集团对标的正是行业内的另一家优秀企业海螺水泥。在他看来，两家企业处在相互学习的良性状态。

　　目前中国建材集团拥有26家科研院所、3.8万名科技研发人员、超过1.1万项专利，雄冠全行业，其研究院资产规模远超同行。这是中国建材集团在行业中占据科技优势的基础。

　　中国建材旗下的泰安中联，一个日产5000吨的全智能化生产线个人。而传统工艺下，这样的产能则需要2000人左右；其生产每吨熟料所需耗煤只有85公斤，在常规技术下，则需要110公斤左右。

　　中国建材集团更像是一个国家级的行业创新平台——几乎囊括了中国建筑材料行业所有的技术，并且仍在不断研发新技术。

　　宋志平认为，技术型企业的特点决定了，中国建材集团有更大的发展空间，“力量更大。”除了销售水泥产品之外，中国建材还有大量的水泥成套装备产品可以对外出售，这是其他同行所不具备的优势。

　　例如中国的水泥公司绝大多数都是采用中国建材的成套装备和技术，中国水泥行业标准和检测认证也是由中国建材集团下属单位完成。

　　宋志平统计，目前新材料产业已经占到了中国建材集团整体利润的三分之一，集团还重点培育了包括碳纤维、铜铟镓硒等在内的多项创新技术产品，这些新型材料有着巨大的盈利潜力。

　　宋志平对集团科研团队提出了更高的要求。他经常在内部强调，企业要做有效的创新，“面对市场约束，企业首先要做能赚钱的创新，把创新和效益紧密联系起来。”

　　在宋志平看来，目前很多比较超前的创新其实是在“赶时髦”，脱离了技术创新最原本的目的——创造效益。

　　“我们要把科学和技术分开，要把创造和创新分开。科学是为了认识世界，技术是为了改造世界，企业创新属于商业化的技术创新，要解决的是新技术、新工艺、新产品，最终衡量它的是效益。”宋志平说道。

　　如果完全脱离了效益去做创新，很多资本市场上的故事讲不下去。例如2000年的互联网泡沫，和目前国内时常冒出的石墨烯项目，都是明显脱离实际，更多体现出科研甚至科学范畴的特点。

　　技术创新意味着更大的资本投入和更多的时间投入。宋志平告诉《英才》记者，他在中国医药集团任职董事长的时候了解到，研发一种新药，大概需要十年的时间，和十亿美元级别的投入，这让中国企业望而却步。

　　“相当多的企业，是在做产品创新和商业模式的创新，包括阿里巴巴在内，做的都是商业模式的创新，是新技术的应用，是对基础商业要素做出了重新组合。”

　　通过科技创新，中国建材集团已经在新材料领域实现领先，在全球范围内来看，都已经称得上是一家高科技企业。

　　1979年大学毕业，分配到北京新型建筑材料总厂工作后，宋志平已经在国资系统中工作了40个年头。

　　在这40年的时间里，宋志平亲手将北京新型建筑材料总厂打造成一家业内最优秀的企业，也亲眼目睹了国有企业的衰落，在中国建材集团历史上问题重重的最艰难时期上任董事长，并一步步带着这家草根央企扭转颓势，发展壮大。

　　从计划经济走出来的宋志平，在市场经济的环境下获得了企业层面与个人维度上的成功。他清楚地知道市场对于企业发展、经济发展的重要意义，也很清楚地知道“混合所有制改革”对于中国企业乃至中国经济的重要性。

　　当被问到这几十年中最大的遗憾是什么？宋志平坦言是没能看到国有企业的改革“改到头”，很多已经显露的问题还没解决好。

　　宋志平认为，经过40年改革，国企在海内外上市，建立了规范的治理体系，成为竞争中性的市场主体，可以说已经基本融入了市场，但内部机制仍然有很多条条框框的限制，没有与市场完全接轨，他把这种情况称之为“半市场化”。

　　宋志平一直在不遗余力地推动这件事。他还有一个身份是“中国企业改革与发展研究会会长”，在他看来，这也是自己的职责所在。

　　传统的企业分配制度——工资或者奖金，已经不能适应科技时代的商业世界，人力资本在这个时代所发挥出的关键作用，已经和人力资本所得到的回报不成正比。

　　“机制是推开国企改革的最后一扇门。什么叫机制？核心就在于承认人力资本，加快内部激励机制改革，充分调动和激发人的积极性，如果人都走了，人去楼空，那即使有资本又有什么用呢？”宋志平总结道。事实证明了，更早实行员工持股、经理层股票计划和科技分红、超额利润分红的企业，一方面在经营上往往获得了更大的成功；另一方面，也实现了社会财富的再分配，真正实现了“先富带动后富”，实现了按劳分配，按资本价值分配。