2020专科会｜从DRG到DIP，医院如何实现精细化管理？

2020专科会｜从DRG到DIP，医院如何实现精细化管理？云南seo 不管是国家卫健委的“国考”，还是国家医保局的支付方式改革，最终目标是一致的——推动公立医院的高质量发展。而作为绩效考核的一大指标，基于数据的精细化管理是医院实现高质量发展的必

不管是国家卫健委的“国考”，还是国家医保局的支付方式改革，最终目标是一致的——推动公立医院的高质量发展。而作为绩效考核的一大指标，基于数据的精细化管理是医院实现高质量发展的必由之路。

10月22日，由健康界、中国科学技术大学附属第一医院（安徽省立医院）、海南博鳌医学创新研究院联合主办的第九届中国医院临床专科建设与发展论坛在安徽合肥盛大开幕。

从人次资源管理到医疗设备供应，从DRG到DIP，从质量与效率齐头并进到效率医疗……在随后召开的《国考时代二部曲——科科都是运营者》分论坛上，在中国科学技术大学附属第一医院（安徽省立医院）总会计师操礼庆的主持下，来自医院管理与运营领域的六位专家共聚一堂，共话新时期医院管理如何更加精细、更加高效。

人力与设备的精细管理之道

医院的精细化管理，重点在成本管控。

众所周知，人力是公立医院成本最高的要素，如何让人力成本发挥应有的效益，是医院管理者必须面对的课题。江苏省苏北人民医院党委书记徐道亮在演讲中详细阐述了如何通过人力资源优化促进效率提升。

江苏省苏北人民医院党委书记徐道亮

一是将人力资源进行分类。例如，按职能可分为管理、临床、医技、护理、后勤等；按人事身份可分为编制内、备案制、编制外、第三方公司等；按专业技术职务可分为医、药、护、技、研究、政工等。通过人才分类实现定编、定岗、定员、定指标、定目标。

二是实现人力资源信息全系统共享。为医院所有在运行的信息系统提供工号、人事科室、核算科室、支部归属、职称、执业资格等信息支撑和数据调取，建立统一共享的人员基本信息库，形成医务人员专业技术档案。

三是基于数据对人才进行评价。依据信息库基本信息，构建经营管理能力、科研创新能力、临床实践能力、人才培养能力、专业学习能力五大评价维度，通过系统中的数据抓取对人才实现精准评价。

除此之外，应用该系统可实时查看人员结构变化，为科室人员配备等提供科学依据，还可进行考勤、排班、请假等人员管理等，提高管理效率。

“未来我们将进一步加强系统功能拓展，融入云平台、大数据、区块链、人工智能等新技术，构建医院内部人才管理的长效机制，进一步优化医院的人力资源管理。”徐道亮说。

除了人力资源，耗材与设备的成本如何进行管控？中山大学肿瘤防治中心副院长彭望清通过其在实战中的一系列经验，提出了优化之道。

中山大学肿瘤防治中心副院长彭望清

实践过程中，医疗设备采购面临诸多难点，例如采购部门责权不清、采购来源渠道复杂、购预算机制和执行机制欠规范和精准、信息不对称、招标竞价环节缺失等。

为解决这些问题，更好完善设备采购，彭望清建议着重做好以下两点：一是从流程上进行规范。明确规定大于一定数额的采购需经过系统论证与立项审批；二要进行充分的市场调研，设定最高报价，避免预算虚高。

除此之外，彭望清还分享了竞价谈判过程可以采用的策略：包括了解对方心理、明确对方谈判的动因与诉求、换位思考、密切观察对方的肢体语言等，实用性非常高。

基于数据的精细化管理已成定局

医保支付方式的改革，意味着医院商业模式的转变。广东省人民医院副院长袁向东认为，不管绩效考核，还是DRG支付方式改革，既给医院带来了机遇，也带来了挑战。“医院的管理者要早日转变思维，进行以数据为导向的精细化管理，如果适应不了这个趋势，沉溺在传统的管理模式中，必定要遭到淘汰。”

广东省人民医院副院长袁向东

国家医保局成立以来，出台了一系列革命性政策，加大医保基金监管、带量采购、从后付制到预付制等政策直接关系公立医院管理。

尤其是DRG支付改革及刚刚推出的DIP改革，更是大家关注的焦点。“DIP即病种分值付费，也就是所谓的广州模式。”袁向东说，该模式很有可能会在60个城市进行试点，大多数城市都有较高的采用意愿。

目前的DRG主要分为两种形式，一是医保版DGR（CHSDRG），即全国医保支付的统一版本。“该版本是在国家卫健委的4个版本中总结出来的最适合中国国情的版本。”袁向东说，其中细分的A-DRG为136组，DRG组的为618组，国家医保局只管A-DRG版本，即国家标准；DRG组则由各城市根据自身特点展开，一些典型的或代表性的做法可以被吸纳进国家组。

除了CHSDRG进行医保支付之外，其他版本的DRG都是一种绩效管理工具，可以助力医院精细化管理。

本次“国考”从医疗质量、运营效率等维度出发，将患者就医过程中的关键节点提炼成指标，其目标就是提高医疗质量，提升管理水平。“使用DRG这一工具，有利于我们把相关细节做的更好，帮助医院实现精细化发展。”袁向东说。

目前CMI已经成为绩效考核的指标了。利用DRG评价，医院可以发现自身不足，不断进行改进。“DRG之下的数据结果客观而独立，其反应出来的问题最真实、准确，让大家信服，而基于此才能真正实现精细化管理。”袁向东说。

效率与质量双管齐下

医改进入深水区，面临机遇与挑战的医院质量管理到底如何进行？相关职能科室的定位与职责是什么？浙江省人民医院（下称成浙人医）质量管理中心张国兵介绍了“大质管”模式下，医院质量管理部门应承担的职责与任务。

浙江省人民医院质量管理中心张国兵

质量，即满足需求的程度；医院高质量发展，即医院较好地满足人民美好就医需求的发展。所谓“大质管”，即不仅仅局限在医疗质量管理或某一质量管理领域，而是着眼于长期，将医院与质量相关分散、孤立的各方面有机结合起来，形成系统、规范、同质化的管理体系。

2020年，浙人医将质量管理办公室设为一级科室，由院长直接管理，从顶层架构上形成“大质管”格局。

过去，职能科室分工不清、职责不明，导致管理效率低下。“因此必须理清质量管理办公室的职责。”张国兵认为，质量管理办公室首先是进行医院制度的管理，其他还有标准、风险、数据、指标、项目等的管理，结合指标还需要进行考核与评价的管理。”张国兵说，这些管理需要形成一个闭环，通过考核和评价发现问题，最终在制度层面进行优化。

面对这样一项创新性的工作。张国兵认为应从三个方面把握“七个度”：

一是意识方面要做到“温度、态度、尺度”。

温度：即尊重临床科室。很多工作都是上头热，下头冷，很多政策落实不下来，或落实的不到位。所以管理的核心的尊重，所以职能科室要尊重临床，这是第一要务。在这个基础上要站在临床的角度想问题，服务、支持好临床部门。

态度：即要具备担当精神、全局意识，在实际工作中要 “适当地越位”，摒除“怕揽事，怕担责，一亩三分地”思维，以真正实现共商共赢。

尺度：一是要公正，即数据、信息要公开、透明，基于此尽量做到公正；二是综合，从各维度考虑，提供综合的决策分析；三是敏感，要对国家各项政策保持敏感，特别是绩效考核中各指标。

二是业务方面要注意“精度、厚度、广度”。

精度：通过大数据、信息化等技术手段的赋能，提高决策的精准性与公信力。

厚度：从制度管理到落实，在这个过程中要形成各种数据指标，进行评价监督，随后再进行制度完善，形成各业务环节大闭环，提高系统化与前瞻性。

广度：首先是职责广泛，包括制度、评价、考核、项目等管理工作；其次是团队广，将全院各科骨干力量用起来，变成职能科室一员。

三是目标方面要实现“高度”。

高度：即通过精细化的管理，整合各方资源，实现共赢，助推医院进入高质量发展。

后疫情时代，效率医疗不仅关系医院高质量发展，更关系到医院如何有效实现复工复产。基于此，浙江大学医学院附属第二医院（下简称浙大二院）急诊医学科主任医师马岳峰详细介绍了医院如何践行效率医疗。

浙江大学医学院附属第二医院急诊医学科主任医师马岳峰

所谓效率，即以最小的时间、经济、精力或技术代价，达成预期效果；效率医疗即充分利用资源，以相对短的时间、好的质量、相对节约费用达到最优疗效。

需要注意的是，效率医疗不等于效益医疗。效益医疗以金钱为导向，关注完成工作时取得的利益或受益，强调的是收益。但效率医疗以患者为中心，关注的是单位时间内完成的工作量，强调的是质量与数量。

具体如何实现效率医疗？马岳峰认为主要包括以下五个方面：

一是实现“院前-院中-院后”整合联动。创立“患者全程管理中心”，构建院前、院中、院后畅通机制。其中要通过一系列创新措施缩短院前的待住日、院中的待床日与留床日等。

二是推动日间服务，不断提升日间手术内涵。“浙大二院在实践中首创了日间手术评估管理体系，包括准入制度、评估标准、电话随访等，有效优化了手术流程，提升了日间服务的质量与效率。”马岳峰说。

三是实施精准医疗和快速康复。通过优化临床路径，实现精准开单开药，有效提升医疗服务能力。同时，经过量化考核机制，加速患者快速康复。

四是理顺生产关系，提升生产率。例如通过提供相关支持、奖励等激发医生潜力、通过鼓励跨科和“借床”等实现资源利用最大化。

五是推进智慧医院建设。通过自助预约、掌上医院、自助结算等方式，借助信息化手段，节省患者时间，为患者就医提供最大便利。

六是实行智慧管理。通过基于钉钉平台的掌上办公平台，实现审批流程移动化、行政部门一体化，增强各职能科室执行力，打造高效管理团队。

我国幅员辽阔，人口众多，以县级医院为主体的基层医疗机构数量最多，是提高医疗可及性，缓解老百姓看病难的关键。但基层医院的发展常常面临困境。如何促进基层医院的学科发展？惠州市第三人民医院李雪松给出了实用建议。

惠州市第三人民医院李雪松

概括来看，基层医院发展主要面临五大困境：一是大多数基层医院技术薄弱，硬件及人才相对薄弱；二是基层医院学科管理水平普遍较低，受制约因素较多（政策束缚、多头管理等）；三是老百姓对基层医院的信任程度较低；四是基层医院自负盈亏，存在生存与发展压力；五是各级医疗机构受到经济利益驱使相互竞争，不愿转诊等。

如何破局？李雪松认为应一手抓学科发展，一手抓质量建设。“在这个过程中，要投入大量人力物力，同时还要讲究方法路径，抓重点，补短板，更重要的要让老百姓受益，坚持公益性。”

以惠州三院神经医学中心为例，李雪松详细介绍了基层医院的质量管理与运营效率之道：

在质量管理方面，首先需建立框架，搭建神经医学中心；其次要搭建平台，寻求优质资源进行多方合作，引进高层次人才。在这个过程中，要重视质量建设，进行常态化监控，使之进入良性循环。

在运营效率方面，以患者服务体验为核心，始终让患者在医院能看好病，同时看的舒服；注重经营，设立专科运营助理与专科秘书，解放医护人员时间；实行精细管理，包括医保局结算，对临床路径进行实时动态的监测等。

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