宋志平：世界一流企业建设的四点体会

　　世界一流企业概念的提出对我国经济高质量发展、企业确立成长方向、在国际竞争中占据优势等具有重要意义。到底世界一流企业的内涵、特征和标准是什么，为什么要建设世界一流企业，怎样建设世界一流企业？中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长宋志平结合自身四十余年的企业实践经历以及近年对一些上市公司的研究，从产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代四个维度谈了自己对于世界一流企业的体会和思考。以下是宋志平会长在中国人民大学85周年校庆 “踔厉前行 领创未来——对话知名企业家”现场演讲及对话环节的内容。

　　2022年是中国人民大学85周年校庆，商学院是我国最早开办管理教育的一所商学院，为我国培养了大量的管理人才。的老校长袁宝华老先生是我国企业界的泰斗，多年来一直关心关怀我们的成长。虽然袁老已故去，但他一直是企业家学习的榜样。我来这里就想到了袁老，过去多年我们得到袁老的关心和指导。

　　今天我们讨论的主题是关于世界一流。党的十九大报告提出培育具有全球竞争力的世界一流企业。中央深改委第二十四次会议审议通过《关于加快建设世界一流企业的指导意见》，列出世界一流企业（以下简称世界一流）的特征是产品卓越、品牌卓著、创新领先和治理现代。也就是说，我们不光提出了世界一流的概念，还提出了世界一流的主要内涵。世界一流概念的提出具有重要意义。

　　一是对我国经济发展的作用。现在我国经济正在转型，从高速增长进入高质量发展阶段，从重视规模、速度进入到重视质量、效益这样一个时代，现在我国企业面临的不光是规模问题，还有质量问题，所以我们提出了世界一流。以规模而言，在2021年世界500强企业榜单里，中国有143家，和香港地区有135家，远远高于美国的122家。世界500强主要的指标是销售收入，而世界一流是一个综合性指标。从重视速度、规模的增长到重视质量和效益，这样的转变对我们来讲有重要意义。

　　二是对企业成长的作用。世界一流这四条内容，对企业的成长非常重要。世界一流的企业到底应该是什么样的成长方向？现在把它定位为，要有好的产品、好的品牌、好的创新、好的治理，这样就比较全面了。

　　提出世界一流，也是我国企业参与国际竞争的需要。我国现在是制造大国，正在迈向制造强国。我们理解，世界一流的一大部分企业属于实体经济和制造业，像产品卓越更多指的是大型制造业。在这方面，我们还有一定差距，要在国际竞争中取胜，就需要企业快速成长，需要一大批世界一流企业带动整个产业发展。从大的意义上来讲，建设世界一流企业确实是当前一项非常重要的任务。

　　客观来讲，今天我们已具备建设世界一流企业的条件。20年前，央企中只有五六家世界500强企业，记得那时出国学习，大家很期待听世界500强企业的董事长讲讲，特别想去世界500强企业参观交流。20年后的今天，我国的世界500强企业涌现出了这么多，具备了规模的条件。如果20年前我们提出做世界一流企业，那时可能还不具备条件，今天到这个时候了，因为我国已经有了很多具有规模优势的企业。

　　从制造业来讲，这些年我国制造业快速发展。去年我国的制造业增加值4.86万亿美元，占国内GDP的27.4%；美国的制造业增加值2.34万亿美元，约占美国GDP的10%；日本的制造业增加值约占GDP的20%，但它的绝对值相对较小，仅有0.98万亿美元。对比起来，大家会看到中国有强大的制造业。我国“十四五”规划希望制造业增加值在GDP中能够保持相当的比例，很多省份在“十四五”规划中把制造业的比重调整到30%左右。这就意味着，我国不能像国外有的国家一样把服务业比重提高到百分之七八十，这既不符合我们的国情，也不符合在国际上竞争的大趋势。我们还是要把制造业做好，这是经济发展的一个重要的基础。

　　同时，我们也要看到，这些年我国企业在创新能力上有非常大的提升，过去是“跟跑”，现在是“并跑”，有不少企业已经进入“领跑”。在这样的环境下，我们具备了建设世界一流企业的条件。

　　中央提出加快建设世界一流企业，等很多高校，包括很多企业、机构都积极投入到世界一流研究中。我们一方面要研究世界一流的内涵、标准、目标，同时还要在全世界范围内遴选世界一流企业的样板，哪些企业是世界一流。所以世界一流不光是一个理论的问题，它也是一个实践的问题。

　　近期，国务院国资委召开了地方国资委负责人年中工作视频会议，强调了要准确把握加快建设世界一流企业的新部署新要求，提出几个坚持：坚持质量第一、效益优先，坚持壮大实体经济，坚持以改革创新为根本动力，坚持市场化、法治化、国际化方向，努力走出一条具有中国特色的世界一流企业创建之路。

　　最近我参加了一些关于世界一流的交流会，结合国资委会议精神，谈谈个人的一些体会，围绕产品卓越、品牌卓著、创新领先和治理现代这几个核心内容展开交流。

　　世界一流的企业应该是一个主业突出的企业，把产品做好，做到极致，也就是专业主义。还有两点也很重要，一个是务实主义，就是踏踏实实地把主业做好，把企业做好。另一个是长期主义，其实做企业需要很长一段时间，我经常讲没有十年二十年做不好，如果想做到极致，可能需要三四十年的时间。大家问，你怎么算出来的？我说，我不是算出来的，是做出来的。中国建材旗下做得比较好的企业，像北新建材、中国巨石这些企业的各项指标现在在全球都是第一位，它们都做了四十多年。奉行专业主义、务实主义、长期主义，这些非常重要，也就是说要务实，要长期做下去，扎扎实实、心无旁鹜地做强主业。我们常讲企业的价值观，做企业真的要有价值观。我在企业一直强调的价值观就是要把主业做好，不能三心二意，这是一个前提。

　　在企业里必须把管理做好，管理是企业永恒的主题。过去我们经历了“技术+管理”这样一个年代，这几年我们突出“创新+资本”，其实如果想把产品做好，就要把它们结合起来，既要加大“创新+资本”的力度，同时还要加大“技术+管理”的力度，打造企业综合竞争优势，尤其是管理非常重要。

　　近期我去了宁德时代、潍柴动力等几家企业，发现它们的管理做得非常好。像宁德时代做电池的，最近推出了麒麟电池，续航能有1000公里。我在它的生产线上，看到的是极限制造，什么叫极限制造？六西格玛是过去美国摩托罗拉公司创设的一种方法，后来杰克·韦尔奇拿到GE去应用，又在很多其他企业推广，就是将缺陷率控制在百万分之一（PPM）。宁德时代的极限制造是十亿分之一（PPB），把缺陷率控制到这么低，来确保产品的质量。它平均每1.7秒产出一个电芯，20秒产出一个模组，两分半产出一个电池包，这么大规模的生产，必须保证质量，它在生产线个控制点，是全过程管理。因此企业要想做好，管理还是要硬功夫。

　　我后来又去到了潍柴动力，潍柴动力是山东潍坊的一家公司，做柴油发动机的。我看了以后，也是很受触动。潍柴动力发动机的热效率超过51%，是全球最高的。再有，它创立了一整套WOS管理体系。管理好的企业才能把东西做好。

　　最近我出版了《三精管理》这本新书，去年在商学院我围绕这个主题给大家讲过两天的课程。三精管理是组织精健化、管理精细化和经营精益化，讲的是组织在成长过程中如何精健；管理如何精细，精者质量，细者成本，如何提高质量、降低成本；在不确定性的情况下如何做出正确的选择。

　　再有就是要提升质量，其实做产品核心还是要把质量做好。质量不好，其他都免谈。质量怎么做好呢？质量不是简单的“严”和“宽”的问题，仅靠最后的质量检验员检验是行不通的，要进行全过程全员参与的质量控制。从TQC 到ISO9000，再到现在的卓越绩效评价模式等等，这些国际先进的质量方法和质量标准的引入，让企业的质量管理有了一套操作的方法。像北新建材2009年引入了卓越绩效评价体系，在2019年获得“全国质量奖”。北新建材的石膏板大家看来可能是普通的产品，但质量一直做得非常好，在全国市场占有率达60%。

　　谈到工匠精神，我们不论做什么，都要聚精会神、扎扎实实地做。我常和大家讲要学会深度学习、深度工作、深度思考。其实工匠精神就是要深度工作，埋头苦干，认真把产品做好。无论德国还是日本，这些制造业强国都有一大批的工匠，传承和发扬工匠精神。

　　现在我们需要思考的问题是，如果连工匠都没有，那么工匠精神从哪来呢？我们要想把产品做到卓越，就需要一大批工程师，需要一大批工匠。德国斯图加特是个以制造业为主的小城市，奔驰汽车以及其他一些制造业企业，都在这地方聚集着。斯图加特有一个小镇，居然有95%的居民是工程师，这让我很受触动。

　　我以前专门到斯图加特进行参观考察，发现在德国实行“双轨教育”，每个城市都有一个应用技术学院，有点像我们过去的专科学校，专门培养工程师、技术工人。这对一个国家的产业发展来讲特别有用。前几年我也去了日本丰田，看到丰田汽车厂流水线多岁的工人。丰田市的年轻人中学毕业后，可以直接去读技校，读完技校就来丰田工作。现在我国的专科院校比较少，很多改成了综合性的大学。过去一段时间，年轻人也很少愿意到技校学习，将来做技术工人。所以在培养工匠和工匠精神这方面，我们未来还要继续加强。

　　我去美的调研，美的做家用电器，后来收购了德国的库卡（KUKA）机器人有限公司。现在，美的机器人用得比较普及，每万名工人配套使用工业机器人的数量有400多个，未来两年内打算提高到每万人用700个。

　　机器的操控更加精准，比如精细的机床加工能力，以前我们讲五轴机床、七轴机床，现在是九轴机床，借助智能化的技术可以进行更精密地加工，追求“精准、精密、精致”，把东西做好。像中国建材过去一条水泥生产线需要两三百人，现在智能化的生产线人。不光是减少了用人，最重要的是操作更加精准，每吨熟料用煤量从过去的110公斤减少到85公斤。

　　在产品卓越方面，我认为需要把几件事结合起来，一要有很好的管理方法，突出管理的作用。二要有工匠精神，依靠人来把产品做好，人要聚精会神。三要合理运用智能化的工具。企业里要重视自动化和智能化，同时，对人的管理、对工匠精神这方面也要注意加强。

　　过去这几年，带着对世界一流的思考，我参观考察过一些国内外的汽车企业，国外企业去过日本丰田、德国奔驰，国内企业去过一汽、北汽、上汽、广汽、比亚迪等，还有一些新势力的汽车公司。为什么我那么愿意去看汽车企业？因为，汽车工业是制造业的一个代表。从某种程度来看，汽车工业做得怎么样，可以反映出一个国家制造业的水平。

　　我们回望历史，在第一轮开放汽车市场的时候，我国汽车公司主要是和国际知名品牌的汽车公司进行合资，可以说，生产的汽车是万国汽车，街上行驶的车辆不少是外国品牌。随着我国制造业整体水平的提高，国内汽车行业也快速发展，而且质量水平越来越高。和国外知名汽车企业相比，我国汽车企业在制造、设备等硬件方面，包括在自动化和智能化的水平上，已经毫不逊色。2021年我去广汽埃安的汽车生产线参观，这条智能化生产线年建设的，车辆组装都是智能化、自动化的，看完以后给我留下了深刻印象。据说日本丰田、本田公司的技术员看了也很惊讶。

　　2021年我国的汽车出口超200万辆，相信未来几年内，将会超过日本的出口量，因为目前看来，我国汽车销售总量有2,630万辆，已经是世界第一，下一步出口也将排在前列。关键是新能源汽车这一轮，我们一定要抓住机遇，弯道超车。我做制造业几十年，到过很多不同类型的汽车厂，钻到车间里去看个究竟，我对我国汽车业还是很有信心的。

　　这几年我们在提高自主品牌的市场占有率。最近我看到一个数字，还是比较振奋的，国产汽车品牌在市场的占有率已达47%，这已经是不小的进步。尤其是新能源汽车，我们要在新能源汽车这个赛道实现品牌国产化。现在几乎每个汽车厂都生产新能源汽车，无论在电池、电机，还是电控方面，我们的新能源汽车都可以做到世界一流，现在新能源汽车非常重要的就是要把自己的品牌做出来。

　　我去参观一汽时了解到，2021年红旗车销量突破30万辆。现在国产汽车不光是内部的机械、电控等做得很好，外观的设计能力也很强。我到上汽去参观设计中心，几十个汽车模型都是1:1用油泥做，然后再烤上漆，设计得都非常棒。今天我们进入到一个品牌的时代，中国企业要把品牌放在非常重要的位置。

　　施振荣曾提出“微笑曲线”，一个嘴角是研发，另一个嘴角是市场，中间最低的这个点是代工制造。在整个产业链的利益分配上，如果只搞制造，没有品牌，没有研发，只能挣代工的钱，这就是过去我们走过的道路。现在我们必须重视品牌工作，在做好品牌上下大功夫。

　　改革开放四十多年来，我们经历了合资、代工，现在进入自己的品牌时代。比如安踏这家公司做鞋，过去是代工的，后来转型成了有自主品牌的公司，这次冬奥会安踏的产品非常亮眼，品牌效应突出。由此我们相信完全能够把自己的品牌做好。这里是一个信心的问题，现在年轻一代热衷于国潮，说明大家有了自信心，不再迷信洋品牌。这也是一个拐点。过去我们没有什么好品牌，是因为产品质量相比有一定差距，现在我们很多产品的质量称得上是一流，像安踏、波司登这些自主品牌做得好的企业，非常值得称赞。中车做的高铁也是世界一流的。因此，我们应该树立自信心，倡导用国货，接受国潮，主动适应新的变化。

　　以手表为例，其实我们的手表质量做得不错，日本做得也很好，但还是做不过瑞士。我曾专门为品牌到过瑞士，瑞士人跟我讲，品牌工作是“一把手”工程，不是依赖一个销售员或一个品牌专家，而是企业“一把手”要特别重视。

　　做品牌不是一日之功，要长期地做，要加大品牌的投入。我们现在建设世界一流企业，要做品牌卓著的企业，也要加大在品牌上的投入。其实品牌也有投入产出，它和企业其他的投入，比如研发投入、生产投入等，是同等重要的。

　　创新的鼻祖熊彼特在1912年写的《经济发展理论》中提出，创新是生产要素和生产条件的一个新组合，企业是创新的主体，企业家是创新的灵魂，资本是创新的杠杆。

　　改革开放初期，我们主要是模仿创新，讲得比较多的是引进、消化、吸收、再创新，当然那个时代都是这样过来的。当年日本也是以模仿创新为主的一套工业体系。受益于这样的创新体系，我们得到了第一阶段的长足发展。这并不丢人，它是一个时代的必然。但到了今天这样一个时代，我们要从跟跑、并跑到领跑了，就不能再简单地走过去模仿创新的那条路，而是要大力开展自主创新和集成创新。自主创新是指原始创新和独立创新。集成创新指的是既有借鉴的，也有自主的，结合起来的创新。模仿创新只能有二流、三流的产品，只有自主创新和集成创新才能有一流的产品。

　　华为2021年的研发投入超1400亿元，占全年收入的22.4%，华为在研发投入方面的力度确实很大。其实，国际上很多大公司，都有相当强大的实验室，也就是说，具备较好的研发条件。

　　我们能把它自主研发出来，靠的就是有世界一流的玻璃实验室，所有的配方、工艺条件都是通过这个实验室完成的。

　　企业要创新，得有手段，得有标准，得有方法。首先，要在实验室里进行研发，而不只在生产线上创新。今天，企业要加大投入建世界一流的实验室，来保证能够做出更好的产品。在医药行业，生物制药也好，化药也好，过去我们和西方确实有差距，但这几年我们加大了研发投入。过去研发一种新药，大概需要10年左右的时间、10亿美元的投入。国药集团的干部跟我说，现在做出一个全球发行的新药，大约需要26亿美元的投入。这不是一般小企业能做的，需要一些大企业投资去做。这些年，我们的医药企业经历了快速发展、大规模整合，今天有了像国药集团这样的大企业，同时又有资本市场的支持。比如恒瑞医药借力资本市场，成为千亿级市值的上市公司，可以有更多资金投入，进行新药研发。国药中生用98天的时间就成功研制出新冠疫苗，也是因为十几年前就在疫苗研制、生物制药等方面开始大规模地投入。现在在血液制品、疫苗等生物制品方面，我们的装备、技术能力等，在国际上也处于领先水平。这两年生物制药行业发展速度加快，可能再过三五年，中国的新药在资本市场的支持下，也会发展到一个新的高度。三是加强人才培养，推行激励机制。企业要设计科学有效的激励机制，让创新人员有良好的待遇，这样才能打造一流的创新人才队伍。创新归根到底是靠人完成的，所以人才培养非常重要。在创新领先这个问题上，企业也是要下大功夫的。

　　经过四十多年的改革开放，中国企业的整体管理水平有了显著提升，和欧美、日本企业的差距已经缩小。

　　我做中国上市公司协会会长三年多来，关注到上市公司出问题不少是因为公司治理比较混乱。我经常会问一些上市公司董事长，有没有好好学习《公司法》《证券法》，有的董事长回答，那是董秘的事。我说，这不是董秘的事，是你自己的事。没有认真研究过《公司法》，怎么开公司？在规范治理这方面，我们真的还需要很细致地去完善。

　　这几年，根据证监会的要求，中国上市公司协会一项重要的工作就是提高上市公司治理水平。当然，公司治理不只是上市公司的问题，所有公司都要重视提高治理水平。公司治理指的是所有者与经营者、决策者及执行者之间的行权规则和运行机制。我们要全方位地强化公司治理。

　　公司一经注册，就有独立的法人财产权。股东只对公司负有出资的有限责任，并享有股东有限的权利。在公司里面有股东会、董事会、监事会，有经理层，“三会一层”要有机运作。我们常讲“三分开，两独立”，要做到控股股东、实际控制人与上市公司的资产、人员、财务分开，机构和业务独立。这些都是公司治理比较重要的内容。

　　正所谓“伟大的公司需要伟大的董事会”，究竟董事会伟大在什么地方呢？公司董事会实际上需要在发展和风险之间作出决策，这是一个两难选择。如果过度重视发展，不重视风险，企业可能很容易倒下。如果只重视防范风险，而不重视发展，企业可能止步不前。因此，一个好的董事会既要促进发展，同时又得能防范风险。在企业里有三个要点：经营、管理和治理，经营的目的是提高效益，管理的目的是降低成本，而治理的目的是防范风险。好的董事会，可以帮助公司防范风险。

　　同时，公司治理要满足市场化、法治化和国际化的要求。淡马锡是国有企业经营管理的典范，公司按照市场化运营，董事会成员中有一两位是新加坡政府派出的，其余十几位是社会上的专家、名流，公司的决策公开、透明、科学。几乎没有人把淡马锡当成一个非市场化的企业，它是用一个开放型的董事会来适应市场化、法治化和国际化的要求。

　　现在社会各方积极推动ESG工作，ESG指的是环境、社会责任和公司治理。在一些西方国家以及中国香港地区，如果不披露ESG报告，必须解释原因。最近国务院国资委相关会议提出推动更多央企控股上市公司披露ESG专项报告，力争到2023年相关专项报告披露“全覆盖”。ESG可以系统评价企业的社会责任，现在我们提倡上市公司进行ESG披露，中国上市公司协会每年推出《中国上市公司ESG发展》，中国企业改革与发展研究会最近发布了《企业ESG披露指南》团体标准，也是在引导企业要多承担社会责任。

　　今后我们衡量一个公司的情况，一是看财务报表，二是看社会责任报告，这两者都非常重要，可能社会责任报告会优先于财务报表。很多西方大的投资机构会根据企业ESG报告来评估是否买入某个上市公司的股票。如果公司是用环境污染赚来的钱，或者是用商业贿赂赚来的钱，在资本市场并不受欢迎。中国有句古语“义利相兼，以义为先”，企业这个层面，在经济效益和社会效益之间，要尽可能优先考虑社会效益，积极承担社会责任。

　　企业的目的到底是什么，这是我们经常讨论的问题。过去我们常听到，企业的目的是让股东利益最大化，股东至上。现在看来，情况发生了变化。股东至上论，最早是20世纪70年代提出来的。20世纪90年代以后，美国的商业圆桌会议多次重申了这一观念，但在2019年他们重新发布了宣言，认为股东利益最大化有失偏颇，做企业的目的还是让社会更美好，企业应该要保证利益相关者的利益，利益相关者包括客户、供应商、银行、投资者、员工、社区和环境等，这些都要重视。尤其是客户和员工，西方人提出觉醒企业，觉醒企业是把客户和员工放在所有者前面予以关注。

　　达沃斯论坛的创始人施瓦布先生写了本书——《利益相关者》，其中讲到：当今的资本主义是两种资本主义，一种是股东至上的资本主义，一种是国家资本主义。这两种资本主义都带来了效率，带来了繁荣，但是也都带来了共同的问题，就是贫富两极分化和环境恶化。对此，他提出了利益相关者资本主义，方方面面都要照顾到的一种新型的资本主义。他认为当今的世界已经，怎么这个解决问题，可能在中国儒家文化的和谐精神里能找到答案。

　　把马克思主义基本原理同中国具体实际相结合、同中华优秀传统文化相结合。从企业来看，要找到这个答案，就要借鉴我国传统文化里的大同精神等等。这些可能帮助我们找到一个好的解决方法，把机制做好，打造橄榄型的收入结构。

　　国企改革三年行动提出健全市场化经营机制。企业可推行科技分红、员工持股、管理层股票计划、超额利润分红以及跟投等激励机制。通过这些机制，让企业的效益和员工的利益之间有一个正相关的关系。也就是说，在企业里不光要看到所有者的利益，也要看到人力资本这项重要的生产要素，要给予员工一个相对合理的报酬，真正让企业成为共同富裕理想的基石。

　　今天做企业，必须要解决机制的问题。国有企业、民营企业在这一点上是一样的。华为在重压下还能众志成城，创造优异的业绩，与其“财散人聚”的机制密切相关。或许华为最初并没有想到全员持股这种机制给企业所带来的巨大变化，今天我们来分析华为的发展，这种分享、共享的机制确实发挥了很大作用，充分调动员工的积极性，让员工从“要我做”变成“我要做”。

　　企业营销无国界，企业家有祖国。从清末民初产业救国、实业报国等，到社会主义建设时代，再到改革开放这几十年，张謇、王光英等中国企业家始终有一条非常清晰的主线，就是爱国，有家国情怀。

　　熊彼特讲，企业家是创新加上承担一定的风险。德鲁克讲，企业家是创新并创造了财富，同时规避风险，主要特征是发现机遇。他们的表述有些不同，但有一点是相通的，创新是企业家的主要特质，企业家带领企业创新和发展。

　　“世界一流”是一个比较系统，和我们过去讲的“做大、做强、做优”不完全一样。另外，它是动态的，不是永恒的。企业今天可能是一流，明天如果没进步，可能就是二流了。这个问题确实比较复杂。

　　我们首先会想到在全世界遴选，到底谁是一流，一流有什么特征？从国内来讲，谁是一流？国内一流的，能不能达到世界一流？我们要进行这些方面的比较。比如汽车行业，丰田公司算不算世界一流？记得2018年我去丰田的时候，它有1.8万亿人民币的收入，有1,300亿人民币的利润，是很赚钱的公司，它算不算是世界一流，我们能不能和它对标？比如化工行业，我们讲万华化学是“中国巴斯夫”，拿德国巴斯夫作比较，那巴斯夫是不是世界一流？再说手机行业，三星和苹果算不算世界一流？

　　我们要很好地去研究世界一流的一些特征、一些指数，再和它们去对标。其实国内也有做得非常好的、具备世界一流水平的企业。比如，中国中车制造的高铁是全球公认的世界一流，宁德时代在电池上是世界一流，潍柴动力的柴油发动机也做到了世界一流。由此可以看到，我们现在已经有了一些具备世界一流水平的企业，要进行深度挖掘和整理，同时让大家学习对标，创造出更多的世界一流。

　　为什么是今天做，不是昨天做，不是明天做。其实世界一流概念的提出，不是说我们已经有了很多世界一流企业，而是提供了这样一个标杆，提供了这样一个可量化的参照系，对整个中国企业来讲，具有广泛而重大的意义。

　　有的企业现在可能不是一流，是二流三流的，或者不见得每个领域都能进入世界一流，但是它知道了世界一流是什么，就能有一个追求，知道怎么去看齐。企业把自己的每个方面与世界一流的要素作比较，可能发现某一个或几个方面存在差距。找到差距并不丢人，因为找到差距，就知道我们该怎么做了，把它改进、改善了，就向世界一流又走近了一步。很多小企业问世界一流对自己有没有意义，我觉得仍然有意义。大企业要加快建设世界一流，小企业虽然规模很小，但是仍然可以通过世界一流的标杆来提高自己的水平。

　　无论做世界500强也好，做世界一流也好，一定是有它的内在逻辑。企业要做世界一流，到底哪些东西是最重要的？我想有几个关键点：战略、整合、创新、管理和文化。

　　一是有清晰的战略和目标。比如中国建材集团，当时就树立一个目标，要成为全球规模最大的建材企业。而要做成规模最大，就要进入水泥这个行业，如果仅在装饰材料行业就很难实现。这就是先定目标，然后缺什么找什么，按照这样的一套思维方式把事做成。

　　二是重视整合。企业不能仅靠自己创造资源，最重要的是要学会整合资源。无论是中国建材集团的发展，还是国药集团的发展，都采用了大规模整合资源的方法。

　　三是加大创新力度，打造核心竞争力。其实企业的竞争，归根到底是靠核心竞争力。企业没有核心技术是很难长久发展下去的。中国建材集团和国药集团都是把创新放在非常重要的位置。

　　四是强化管理。管理是企业的基本功。无论有什么样的科技，什么样的新经济，如果管理不好，产品的质量不好，成本降不下来，这个企业到最后也可能还会失败。

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