产业链的整体变革，往往是渠道变革引发的。国内建材家居行业的渠道一直在变，从单一渠道到多渠道，从线下到线上，从O2O到全渠道。而每次渠道变革，都需要同时建设与之相匹配的供应链。对于国内建材家居产业来说，以全国市场为统一市场的全渠道趋势才刚刚开始凸显，而品牌商、流通商要整合内外部资源建立与之适应的供应链体系，未来任重道远。

一、国内建材家居流通现状及变革方向

在渠道里流动的是商流，传统渠道往往是多级买卖的分销体系，买卖所代表的所有权转移往往伴随着货物的实际交接，所以在传统渠道体系里，商流的每一个环节都包含着物流，各级经销商往往都拥有自己的仓库并自行安排收货送货。

互联网以其线上的引流方式和订单转化方式，像一把利刃把传统商流切成两半——让商流归于商流，让物流归于物流。例如，卖图书、鞋服的通过线上展示，待用户支付后，就可通过快递送货到家，而家电等大件商品也有自营或社会化的全国性分仓和配送体系。因此，以互联网为工具进行渠道销售的，只要将流量转化为订单，就可以拿到销售利润，备货、仓库、配送、售后等事务，都可以交给形成供应链物流网络的内外部组织去完成。

在此基础上，全渠道把线下前台的销售体系和后台的供应链进行再分离，店面主要负责售前展示和销售订单生成，而全渠道下的供应链则统包了线上线下各种渠道的订单履行等物流、售后服务。这样客户就可以随时随地、随心所欲的体验商品并下单，而后台供应链可以按客户需求迅速生产、供给和交付这些商品和服务。

全渠道和多渠道的区别在于：前者是不重不漏形成有机整体的全，后者是数量增加单线运作的多。作为一个传统行业，建材家居行业从单一渠道到多渠道再到全渠道，其渠道整合与变革往往要比衣食住行等其他领域慢好几拍。究其原因，还是由行业自身特点决定的。

作为大行业、小企业的典型，建材家居产业有5万亿元的市场规模，但目前为止还没有涌现一个实际突破千亿元规模的企业。反观欧美、日本等国外同行业，或者是国内的家电等行业，那些市场占有率达到20%~30%的企业并不鲜见。那么，中国建材家居业的变革方向在哪里？企业究竟如何突破和成长呢？

参照国内外经验，从流通端来看，无疑要发展全渠道。在存量市场进行渠道整合，以及在增量市场上不断渠道布局；同时，基于全渠道产品和服务的要求，打造符合全国统一市场要求的商品供给和服务供给的供应链底盘。当然，在全渠道和供应链建设之外还要再叠加些什么，主要取决于企业本身的定位，或是高品质，或是低价格，或是好服务，或是大资本等等。

二、建材家居的流通供应链整体模式探索

2017年10月国务院办公厅发布的《关于积极推进供应链创新与应用的指导意见》，提出供应链是以客户需求为导向，以提高质量和效率为目标，以整合资源为手段，实现产品设计、采购、生产、销售、服务等全过程高效协同的组织形态。

在传统行业，大多数传统企业的销售端往往以线下B2B和B2C为主，而在电子商务的冲击下，企业纷纷转型加快，在销售端会有意无意地向全渠道方向转变，不断叠加线上的B2C、B2B等渠道，并相互融合，最终形成全渠道的架构。

针对建材家居行业而言，为了满足不同类型的客户和消费者需求，全渠道的销售端包括但不限于线上线下的B2C、B2B，以及在建材家居行业占比较重的反向定制，即线上线下的C2B。当然，个人对个人的C2C也可囊括在内，只是从建材家居行业重专业、重服务的要求来看，C2C部分暂时可以忽略不计。

从国务院发布的的文件里，我们还可以看到一点，就是供应链的变革不再仅局限于有形的产品供给，而是将产品与服务等量齐观，服务供给也被纳入供应链的范畴。建材家居行业本身就是一个产品与服务并重的行业，终端消费者需要的是好商品和好服务。建材家居行业讲究的是品、材、装、修，一条完整的建材家居供应链要做到有品有材，能装能修。品是家居用品，消费者购买后就可直接使用；材是建材、半成品，需要进行售后加工；装是装饰、装潢服务；修就是后期的保养、维修等服务。

在全渠道趋势之下，建材家居行业从业者要想实现全国统一市场布局，必须通过自营或整合社会资源的方式，建立一个能够服务国内绝大部分市场的供应链底盘。这个供应链底盘要具备商品供给和服务供给的能力，有物流订单和服务订单的履行能力，要能完成仓储、干线、支线、测试、配送、安装等业务执行，还要能调度水、电、木、瓦、油等技术工人，最终使以商品供给为主的物流供应链和以服务供给为主的服务供应链，无缝衔接起来。面对一个装修施工合同，建材家居全渠道供应链体系要能通过强大的信息系统，迅速将合同分解成若干物流订单和服务订单，通过工序计划合理安排各类订单的作业次序，并合理调度库存和人员，保证以最好的商品和服务质量、最优的作业效率和成本，完成整个合同的履行。

三、建材家居的供应链体系主要功能规划

一个立足于全国，基于全渠道需求，达到物流供应链与服务供应链相结合的建材家居供应链体系，要以集建材家居产品生产、加工、定制、揽收、分销、仓储、配送、安装、维修、金融、培训等功能一体化为目标，其主要功能主要包括以下五个方面：

1.一体化服务企业客户：为生产商、品牌商、流通商、传统家装企业、互联网家装企业等企业客户提供生产、加工、定制、揽收、分销、仓储、配送、安装、维修、金融等供应链全程一体化解决方案；

2.一站式服务终端客户：为政府、企业、家庭、个人等终端用户提供测量、配送、安装、维修等一站式装修家居配套的供应链物流服务；

3.网络化的物流体系：以各级物流中心为核心，建立覆盖城乡建材家居DC体系，打通建材家居产品的上行下行通道；

家居建材装修常识：鞋柜最好用百叶门，防臭。鞋柜边可以留一个插座，用来插烘鞋。

4.智慧化的信息系统：为建材家居产业链中相关的参与企业和组织提供与供应链相关的网站+APP+OMS+WMS+TMS等配套的供应链物流信息系统；

5.精英化的技师队伍：为建材家居产业链中相关的参与企业和组织提供与供应链物流服务相关的高素质产业工人、技师、管理人员等人力资源培训与供应。

四、建材家居的供应链体系能力建设

家居建材装修常识：选购木门注意是否有六面封边；确认木门的配件收费和安装收费防止被坑；闻一闻木材是否有味道；木门应注意搬运，不宜斜靠墙上。

供应链不仅仅是一条链，而是由多条链条纵横交叉组成的网链结构，其基本要素是节点和路由。因此，供应链的能力建设，既包括供应链体系中各个节点的建设，也包括连接各个节点的路由建设。这些节点和路由的能力建设方法有很多，利用供应链布局表进行评估和推进，是行之有效的系统化思维方法。

横向以节点和路由的功能进行排列，纵向以业务类型分类进行排列，分值则是对相应业务类型在供应链具体功能上的能力水平进行评估。各业务对应功能的能力评估标准可以根据自身发展状况，从时效、成本、质量等方面设定分值，大体上0分表示没有能力，1分表示刚刚可以操作，2分表示可以稳定的操作，3分表示达到行业一般水平，4分表示达到行业最佳实践，5分表示超越行业较多。

总体来看，建材家居行业的供应链体系建设还非常薄弱，很多业务的供应链服务能力还停留在有和无之间，同种业务类型的企业之间差别也非常巨大。以运输货损率来说，同一品类的商品货损，不同企业之间可以相差10倍以上。在节点、路由的建设上，不同时间与空间维度，需要关注的重点不同，比如当前整个行业可能急需的是区域型物流中心建设，以及干线加落地配的路由能力建设，如果没有相应能力，很多B2B、B2C、C2B的业务就很难得以快速推进。

五、建材家居产业供应链协同

变革的发生往往非常难，如果没有一群人带着使命感、实干精神、互利思维去共同努力，变革更是无法实现。因此，要推动建材家居产业链变革，从业者需要高效协同起来，围绕全渠道共同推进建材家居行业供应链的建设。具体来讲，建材家居产业的供应链协同需按照一定步骤做好以下四方面：

1.建设基本能力

建材家居行业供应链现有的订单处理、仓储、运输和配送体系还比较薄弱，而从业者现在还要面临各种线上线下新业务拓展、物流商切换等考验，给企业内部、合作伙伴带来各种各样的困扰。要迈过这个坎，利益相关方需要一起紧抓基础能力建设，一方面向同行学习具体经验，另一方面跨行学习最佳实践。只有相互之间的基础能力匹配，才能实现进一步的协同。

2.做好功能衔接

衔接首先要做到交接安全，供应链上的合作伙伴之间，要加强三单合一的稽核——采购订单、入库单、结算清单；具体订了多少货，收了多少货，结算了多少货，要能一一对应并及时核清。相关的甲方、乙方及第三方，对三单加强稽核，确保交接安全，分析差异原因。

其次加强交接效率，无论是供应商到仓，还是仓到仓、仓到店，还是配送到家、到工地，都要力争做到：当天到货，当天收货；当天收货，当天签收；当天签收，当天过账；当天过账，当天销单。在整个库存批量化方面，向供应商订货，必须达到一定批量，提高整箱、整托的比例；仓与仓之间调拨，以整托为原则，最小必须是整箱；仓到店之间，以整箱为原则，拆零比例要通过包装改善等手段共同控制。

3.做好业务协同

协同就是要求建材家居供应链的参与者，要有共同的方向。首先是库存周转上协同。行业内许多企业库存周转天数动辄上百天，如果把整个供应链的库存持有天数加起来会更加恐怖。不同的子类可能不一样，整个供应链能否做好库存协同计划，把建材家居各子类对应的库存周转总天数降下来。具体而言，可以从单品上开始进行突破，比如坐便器、瓷砖等。

其次是在区域市场发展上的协同攻略。目前业务涉及全国的企业极少，大多数末端企业很难出城，更难全国布局。从全国重点市场来看，现有流通企业布局的密度远远不够。供应链相关服务在区域落地上需要多方协同。要攻城掠地，就需要各方协同起来，假如各自精力分散，兵分十八路，就不能形成规模，难以攻破区域市场。尤其是全渠道供应链的底盘能力建设，没有规模根本无法落地。可以说，区域攻略上的协同很重要，要在华北市场、华东市场、华南市场等主要市场上做密做深，同时加强核心城市之外重点城市的节点布局。整个行业的从业者能够集中库存、集中订单，做到集货共存，集单共运，一起集中各种营销、营运、物流等资源，以具体区域市场为目标有计划的协同起来，才能真正加快这个行业的变革整合速度。

4.最终达到集成共生

在全渠道供应链时代，竞争不再是企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争。那么，跨企业的供应链，能否打造得像一家企业一样高效有力呢？这需要协同伙伴心态的转变，共识的形成，管理的提升，技术的进步，只有这样才能最终使得整个供应链的心智与能力实现一体化高度集成。

总体来看，家居建材行业各企业正在以全渠道为方向深化创新变革，建材家居供应链也正在为了适应这个趋势而爬坡过坎。我们相信，通过相互的支持，建立共同的决心和信心，有更多的伙伴携手努力，一定能打造能力最强、效率最高、成本最优、服务最好的全渠道建材家居供应链。