南方新材料科技有限公司（以下简称南方新材料）是中国建材集团有限公司（以下简称中国建材集团）旗下南方水泥有限公司（以下简称南方水泥）的核心企业，成立于2015年3月，通过前期联合重组，下属商品混凝土（以下简称商混）企业90余家，分布在湖南省内11个地市，商混产能1.15亿立方，员工3000余人，是湖南省最大专业化商混及制品的生产、研发及销售集团。南方新材料经历了联合重组、商混与水泥协同发展、商混业务分立经营三个发展阶段，作为中国建材集团混合所有制改革的试点单位，积极践行"央企市营"模式，推进"管理创新、机制创新、技术创新"，通过"重组整合、专业管控、价值回归"重塑区域商混行业格局，为区域商混行业结构调整、转型升级探索了新路径。

一、推动行业重组整合，提高区域行业集中度

（一）混凝土行业重组整合的背景

混凝土是各类工程建设中不可或缺的重要基础原材料，湖南省混凝土行业历经二十余年发展，已形成年工业产值逾400亿元的大产业。2011年，湖南省商混企业约290家、商混产能约2.7亿立方（其中无资质非法商混企业约50家），商混企业基本覆盖省内每个县（区），整体产能利用率仅20-25%，低于全国35-40%平均产能利用率，远低于江浙区域45%产能利用率。湖南省商混行业存在企业多、规模小、产能严重过剩等问题，加之行业缺乏具有市场导向力的龙头企业，混凝土企业受上下游产业的多重挤压，导致市场恶性竞争、应收账款高位运行、行业没有话语权，企业效益严重下滑，部分企业破产倒闭。

湖南省城镇化率仅45.1%，低于全国平均水平6.2个百分点，远低于浙江省城镇化率59%、江苏省城镇化率55.6%。根据《湖南推进新型城镇化实施纲要》的计划，将建成长沙、衡阳、株洲、湘潭、岳阳、常德6个特大城市和郴州、益阳、永州、邵阳、娄底、怀化6个大城市，并大力推动县城和中心镇的提速发展，随着湖南社会经济的快速发展及城镇化进程加快，后续商混需求将逐步增长。在经济发展新常态下，商混行业正处于结构调整、发展转型的瓶颈期。

1.面临的突出问题

（1）企业散、小、乱，准入门槛低、产业集中度低，产品同质化现象严重，落后产能并存、市场恶性竞争，企业效益低迷。全省混凝土企业平均产能利用率在20%左右，其中长沙、株洲、湘潭地区核心市场平均产能利用率在25%以下，企业间相互低价抢单、无序竞争、垫资赊销，市场协同极其困难。

（2）行业普遍采用垫资营销模式，应收账款居高不下，存在巨大的经营风险。据初步统计，湖南省混凝土企业累计应收账款约400亿元，单体企业应收账款在8000万元以上、个别企业超2亿元，且应收账款呈逐年叠加抬升态势，企业经营步履维艰，部分企业负债倒闭。

（3）砂、石等原材料价格逐年大幅上涨，部分地区暴涨至130元/吨以上，加之国家严格环保督查，砂石供应十分紧张，原材料保供难以到位、供货质量差，导致混凝土企业不堪重负，存在安全、环保及产品质量隐患。

（4）物流运输方式主要为企业自营、个人车辆及社会车辆参与，搅拌车、泵车的资产约占混凝土企业投资总额的70%（土地除外），但实际贡献的利润仅为企业利润总额10%左右，存在运营成本高、管理难度大、资产利用率低、保供服务受限、安全风险高等问题。

2.行业的发展趋势

（1）行业正从"大乱"向"大治"发展。混凝土行业经历简单、快速、无序增长后，产能严重过剩，市场需求逐渐萎缩，不断净化市场，向"高质、低速"发展；随着城市不断外扩，混凝土企业逐渐搬迁，向"减量提质，整合土地"发展；企业间恶性竞争不可持续，应收账款高、砂石资源紧张、环保压力大，向"行业自律"发展；装配式建筑、商混制品化等技术革新，挤占传统混凝土市场，向"延伸产业链"发展。参考发达国家混凝土行业发展经验，混凝土企业逐渐向上、下游行业发展，形成多业务支撑的产业集团。

（2）企业正从"低质"向"高端"发展。混凝土企业散、小、乱的形态，向"规模化、基地化、绿色环保"的清洁工厂转变；简单、粗放的生产方式，向"信息化、智能化、精细化"的生产管理转变；松散、垫资的销售模式，向"风险受控，现金或月结"的销售模式转变；分散、低效的物流运输，向"资源整合、互联网+、高效增值"的专业化转变；同质化、低端化的产品与服务，向"骨料、商混（砂浆）、制品一体化、竞争差异化、服务增值化"转变。国内大型混凝土企业如中建西部建设依托建筑行业以技术研发为发展动力，南京中联大力推动绿色环保、信息化建设，北京金隅等大型水泥集团将商混业务分立经营。

面对房地产去库存、新建项目萎缩、中央政府强力清收地方债务、地方政府主导的重点工程停滞、国家严格环保督查、建筑业技术革新带来严重冲击等形势，根据混凝土行业的发展规律和国家产业政策的要求，开展联合重组、优化市场格局、提升行业价值、引导行业健康发展势在必行。

（二）快速有序实施联合重组

2009年，中国建材集团根据"联合重组、优化布局、管理整合、市场协同、技术创新"的原则，大力推进实施水泥企业战略性联合重组，组建了南方水泥有限公司，创造了水泥行业联合重组、企业整合的经典范例。湖南南方水泥集团有限公司（简称湖南南方）是南方水泥有限公司的子公司，在湖南省内有水泥企业23家，水泥年产能3500万吨，是湖南省水泥行业规模最大的龙头企业。

2012年，湖南南方按照中国建材集团"商混化、制品化、特种化和高标号化"的总体规划要求，坚持"区域化、市场份额优先，水泥、商混一体化"发展原则，在巩固水泥业务既有核心利润基础上，重点推进商混业务联合重组。在水泥业务覆盖区域，以周边县(区)为重点，推进重组整合、建立核心利润区，逐步推进中心城区商混企业重组整合。

短短半年时间，湖南南方快速联合重组了如长沙中煌、华建、兆星等一批业内影响力强的优质商混企业103家，商混产能迅速跃增至1.15亿方，占湖南省商混总产能45%（其中长沙、株洲、湘潭地区占总产能60%），显著提升了行业集中度，湖南南方成为湖南省规模最大的水泥、商混生产及销售集团，形成了水泥与商混业务互动发展、互为支撑的新局面。

大规模联合重组获得成功，得益于国家对水泥、商混等过剩产业的政策支持，鼓励大型企业推动兼并重组，提高产业集中度和规模效益；得益于中国建材集团、南方水泥对行业现状的充分认识，和对未来发展方向的清晰判断，以及"区域化、盈利优先、保护支持水泥销售渠道、构建核心利润区"的商混业务发展策略与经营定位。

2、 推动商混业务深度整合，建立专业化管控体系

（一）商混业务整合背景

为有效推动商混业务的整合与管控，湖南南方本部设立商混运营管理中心（混凝土事业部），下辖14个区域运营中心（非法人管理机构，地级市内5家以上商混企业、年产能300万方以上组建区域运营中心），推进"人力资源、财务、市场销售、物资采购、生产技术"五集中管理，逐步规范各项管理制度与流程，开展预算对标与绩效考核，严控应收账款，推动行业自律。前期联合重组虽然快速整合了产能，但对大型商混业务的经营管理还处于摸索阶段，国内外也缺乏可供借鉴的成熟管理模式，尤其是面对复杂的内、外部经营环境，商混业务亟待进一步深度整合，商混业务的经营管理存在以下问题：

一是定位不明。联合重组初期仅将商混企业作为水泥企业的销售渠道，商混企业定位不明逐渐丧失市场竞争优势。

二是机制僵化。未建立适应商混经营的管理模式，未有效整合"产、供、销、人、财、物"等资源，出现"一管就死、一放就乱"的现象，优秀人员大量流失，企业失去竞争力。

三是发展受限。对商混业务缺乏深入的研究与分析，加上内部审批流程长、业务管理不精细、流程相对固化等因素，企业发展转型滞缓，行业影响力不强。

四是观念冲突。干部员工队伍来源复杂，各种观念杂糅和冲突，各自的经营理念不同，尤其是"老板"文化盛行，导致中国建材集团的企业文化未完全落地，团队执行力不强，部分关键环节管控不到位。

（二）商混业务经营分析

1.商混行业经营分析

（1）混凝土、水泥行业的差异

水泥企业的特点呈菱型，重生产、轻研发与销售；混凝土企业的特点呈梭型，重销售与研发轻生产。

行业属性。水泥企业属典型的生产制造业。混凝土企业隶属于建筑行业，由于其生产经营的特点，兼具加工与服务的双重特性。

产品特点。水泥行业历经百余年发展，生产工艺与管理较为成熟，产品标准化程度高。混凝土是即时生产、即时发货、限时使用的半成品，根据客户的需求进行配置。

市场营销。水泥企业投资规模较大，新增产能短时间内难以形成，销售半径150公里左右，市场控制能力及价格主导能力强，营销模式为中间商代理、现金结算、大客户授信，基本没有应收账款。混凝土属于"短腿"产品，市场半径一般为20公里左右，营销模式为垫资赊销，营销手段主要是靠关系、拼价格、比垫资，存在回款周期长、垫资风险高、中间环节费用高的特点，具有明显的地域特征。

关键要素。水泥企业"资本、装备、生产管理、矿山资源"是核心竞争力，生产成本是关键因素，重"围墙"内的管理。混凝土企业"配合比、销售、风控"是关键，销售更是重中之重，除"围墙"内的管理外，更重"围墙"外的服务。

（2）商混企业全流程分析

商混企业围绕利润、应收账款等经营目标，根据业务订单完成材料采购、生产加工、物流与服务、货款清收等业务流程，通过财务、人力资源、信息技术、产品研发等管理资源支撑，重点把握好营销、风控、生产运行管理，才能实现客户价值、创造经营效益。

（3）商混全产业链分析

商混全产业链包括商混生产制造、物流运输，及砂石骨料、预拌砂浆、外加剂、建筑工业化等上下游产业，围绕商品混凝土核心业务有效拓展相关产业，将实现效益增值、相互支撑、协同发展的产业体系。

2.南方新材料经营分析

（1）关键因素分析

销量对利润的影响。在考虑市场综合单价的前提下，如南方新材料产能发挥率低于15%、月销量低于 100万立方将出现亏损，月销量在150万立方以上单方净利润为30元/立方以上（有利于分摊各项成本费用），因此拥有"市场"和营销"手段"，才是真正的关键与核心。

成本对利润的影响。骨料、水泥等原材料占总成本73%，骨料为垫资采购将影响混凝土成本10-20元/立方；销售业务剥离了接单泵送施工服务，泵送施工服务剥离造成8-10元/立方的服务增值流失。如整合商混业务产业链增值服务，改变骨料采购方式、实现物流（含泵送）专业化管理，将提高20-30元/立方的利润。

应收账款对利润的影响。目前商混行业采用垫资营销，垫资能力影响市场拓展，因此应收账款既是一种负担，也是一种有效的杠杆资源。只有垫资销售所获的利润大于资金成本，并快速收回应收账款，同时有效管控应收账款风险，才能获得盈利及业务增长，因此缩短应收账款账龄是增加利润、控制风险的重要手段。

质量与安全对利润的影响。安全是企业经营发展的保障，质量是企业生存之本，重大质量事故不仅带来巨额经济赔偿，企业还将被取消生产资质。

（2）管控要素分析

人。需要综合管理能力强、有责任心和社会资源的"人"，重点要选好企业总经理同时加强后备干部的培养，核心骨干职业化、专业化、年轻化，要打造一支"狼性"销售队伍。

市场。重点是"销量"，没有销量就没有市场份额、价格主导权及行业话语权，要坚持营销为龙头的经营理念，全面优化配置营销资源。

成本。重点是"采购成本"，与大型供应商战略合作获得最优惠采购价及支付方式，以低于市场价格向各商混企业配送原材料，实现统购统付，通过自有骨料基地实现保供，并建立完备的物流体系。

风险。重点是"全过程风险"，包括企业应收账款、质量、安全等风险。应收账款风险，包括呆坏账、价格差异及供需双方对质量事故认识差异导致的应收账款；质量风险，包括混凝土质量事故及质量损失；安全风险主要是物流运输的交通安全、企业安全生产。

体制机制。重点是"搞活"，落实经营管理主体责任，优化管理体制、经营机制、市场策略及分配机制，处理好集中管控与授权管理。

（三）商混业务专业管控

混凝土行业与水泥行业是两个完全不同的行业，而混凝土行业更有其独特的经营特性。基于商混全价值链分析，通过专业化管理、市场化经营，能大幅提升商混业务的盈利能力；基于全过程风险管控，坚持"对外确权、对内确责"的原则，能有效规避应收账款风险；构建完整的"骨料-商混-构件制品"混凝土工业体系，是提升竞争力、实现可持续发展的必然趋势。

2015年，按照国务院国资委混合所有制试点部署，中国建材集团将湖南南方的商混业务分立，成立南方新材料科技有限公司，探索建立商混专业化管控体系。南方新材料根据混凝土行业的经营特点、地域特征，根据商混业务"全价值链、全过程风险管控、全产业链经营"分析，通过"专业化管理、市场化经营、产业链延伸"，紧抓"人、市场、风险、成本、体制机制"关键点，提升企业运行质量、增强企业发展活力、厚植企业可持续发展基础，努力建设"业绩优秀、技术领先、管理一流、品牌知名"的新材料公司。

1.专业化管理：向全面精细化管理转变

（1）压减整合，提升组织竞争力

根据中国建材集团"三五"管理模式和南方水泥商混业务组织体系要求，结合南方新材料商混企业多、分布广的特点，公司本部设置行政人事部、财务审计部、营销管理部、生产技术部、采购部、发展部六个职能部门对"产、供、销"等业务集中管控。

按"市场、成本、效益"的原则，实行区域"总—分"公司模式，每个地级、县级市选择一家自有土地、市场影响力强、经营效益好的企业作为区域法人公司，区域内3-5家企业保留生产资质，注销企业法人作为区域分公司，大幅压减企业法人，统一公司名称及VI标识，深化"人力资源、财务、销售、采购集中、技术"五集中管理，充分发挥资源聚集效应，实现管理扁平化和效益最大化，从联合重组为背景的粗放管理，向精细管理转变。

压减法人。首先取得长沙市住建委"设立总分公司并保留合法资质"的书面批复，之后迅速获得了其它地市住建部门的批复，在国内混凝土行业率先破解"一企业法人一生产资质"的瓶颈。与当地税务部门反复沟通，取得流转税在原地、所得税汇总缴纳的政策。与省、市各级工商部门多次协调，企业更名全部通过。制订《管理整合方案》、《压减工作指引》等系列制度，倒逼关键时点把控重点环节，行政人事负责工商变更、财务负责协调税务、销售和生产配合业务衔接。截至2018年6月底已压减61家法人企业，7家正在办理税务清算。

三定四减。不断优化"定机构、定职能、定编制"三定工作，深入开展"减层级、减机构、减冗员、减公车"四减工作。减层级，撤销各区域运营中心（非法人管理机构），落实区域总、分公司模式，根据市场半径推行小区域管理；减机构，区域法人公司设置综合管理部、财务部、生产技术部、营销管理部四个部门，将原行政人事、采购和生产部门合并为综合管理部，区域分公司设生产部、试验室两个部门；减冗员，按人均劳动生产率8000立方/人.年核定各区域总人数，区域法人公司经营班子配置一正两副，总经理主管全面，两个副职分管营销、生产，取消专职行政副总，各部门仅配置一名正职，定员为36人+N+Y（N：会计，Y：业务员)，区域分公司配置一名负责人，定员为27人+Y(Y：业务员)；减公车，全面清理各企业公车，累计减少公车90余辆。

（2）立体营销，提升市场竞争力

网格管理。公司营销管理部根据市场情况与年度目标，逐月下达营销计划并督查落实，整体部署和分享市场信息，推动与政府、央企、银行的战略合作。各区域法人公司协调区域内营销业务，多渠道、地毯式收集项目信息，建立丢单责任追究制度。各区域分公司梳理企业周边项目，协调对接、及时保供、优化服务。

监督指导。建立合同储备制度，每月根据标准单耗、原材料成本等指标，分析价格与成本的盈亏，确定各区域销价的上下限及费用标准，形成数字化的价格管理标尺。

服务保供。做好售前、售中及售后服务，各企业均成立技术服务保障工作组，全天候跟踪及现场解决问题，提前安排物流车辆并动态监管，确保按时供应混凝土，提升企业服务水平，树立良好品牌形象。

（3）确权确责，提升风险控制力

建立"全过程风险管控"体系，做到事前防范、事中管理、事后处理，明确风险识别、评估、控制、处理等流程，强化财务、业务、法务等相关风险管控职责，将营销与风控的职能分开，财务负责跟踪与监管。企业总经理作为风险管控第一责任人，紧抓合同管理、收发货单管理、对账管理、授权书管理、票据及收款管理、客户资信管理等关键环节。

夯实基础。制定和下发系列风险管理制度，发布营销、风险管控禁令，确定完工逾期应收账款控制红线。根据客户资信情况，建立信用评价等级，合理控制垫资额度。理顺风险管控职能，规范律师事务所管理。开展多轮基础管理工作大检查，重点督查移交诉讼及逾期1年以上应收账款，有效提高应收账款对账率。

全面清理。按"对外确权、对内确责"的原则，应收账款对外确定债权人及各项资料，对内确定责任人及各种手续。逐企业清查所有应收账款，规范各类合同项目，加大法务清收力度，财务常态化对账抽查，规范营销居间费用。

高压回款。层层分解回款指标，将年度销售回款率和年末应收账款占比指标纳入目标责任经营考核，制订年度、月度、专项回款奖罚方案。应收账款有偿占用，超额部分按年息12%计算占用费，抵扣各区域年度净利润指标。紧盯每日、每周、每月回款进度，紧抓传统节日回款，应收账款结构不断优化，应收账款年化占比同比去年下降21%。

分片联点。成立应收账款管控领导小组，公司经营班子分片联点，组织业务部门、各企业厘清应收账款结构，形成专项分析报告，重点项目风险预警，督导各企业明确责任人、时间节点，并迅速整改到位。

（4）降本增效，提升成本竞争力

管理制度化。编制和下发系列制度，规范生产经营全流程管理，严控消耗、费用，集中管控资金，确保安且生产及产品质量。

生产信息化。建立本部、区域法人公司及生产企业两级信息化管理平台，实现产供销业务流程闭环管理、报表自动生成、数据实时分析、手机在线审批查询，及消耗、授信超标、物流运输异常等预警，梳理了15项标准、13项流程，建立了3种表单、22类报表、8种共享数据标准。

消耗标准化。确定各类原材料的消耗标准，砂石骨料以主机楼配料数量结算，外加剂按吨结算价与单方消耗成本双重管理，定期盘点推行零库存。

配比精细化。建立公司生产技术部（技术中心）、区域法人企业生产技术部（中心试验室）、区域分公司（试验室）三级质量管理体系配合比报审管理体系，公司总部实时监控，区域法人企业统一技术服务管理。研发高强度、高性能混凝土产品，推广和应用新技术。

费用定额化。对生产运营各项费用分类管理、制定标准，实现标准统一同类可比，不同类指标同比下降15%。严格执行以收定支、定时支付的资金管理制度，确保营运资金良性循环，与银行合作推广电子票据，开展供应链融资，增加银行授信额度。25家企业税务评级为A级，通过压减整合、高新企业认证、资产租赁等方式，每年节约税费4000余万元。

（5）创优升级，提升可持续发展力

环保改造。40家商混企业完成环保技改，长沙西南方新材料恒昌分公司是长沙市住建委第一家验收合格的就地环保升级改造企业，并作为长沙市混凝土场站环保提质改造示范站。环保技改企业搅拌楼、原材料堆场封闭管理，环保设施与设备齐全，废渣废水零排放、废气达标排放、搅拌车净车出厂，不仅提升了企业形象，每企业年回收砂石15万吨、渣土清运费下降80%。2家企业获"国家高新企业技术认证"，5家企业获"国家绿色建材生产企业认证"，3家企业获"湖南省绿色建材生产企业认证"；1家企业获"二级安全生产标准化认证"，14家企业获"三级安全生产标准化认证"；两家企业的混凝土产品，被评为湖南省名牌产品。

优化布局。按"市场覆盖、减量提质"的原则，各区域规划三至四个大型生产基地，长沙地区重点打造北部新港片区、西部湘江新区、南部天心及雨花片区、东部长沙县片区，株洲、湘潭地区分别整合成四大生产基地，每区域重点打造1家示范性商混企业。

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核心利润区。常德、长沙、株洲、湘潭、宁乡、浏阳、邵阳区域逐步建设为年净利润5000万元以上的一类企业，衡阳、郴州、益阳区域逐步建设为年净利润2000万元至5000万元的二类企业，岳阳、娄底等区域逐步建设为年净利润1000万元以上的三类企业。按"增量增效一批，整合提升一批，脱困减亏一批，停产止损一批"的要求，重点帮扶绩效落后企业，县级亏损企业承包经营。

2.市场化经营：向充满活力的经营机制转变

（1）目标责任经营

南方新材料全面推行目标责任经营，明确企业的责、权、利，企业管理团队缴纳风险保证金与经营业绩"深度捆绑"，激发企业经营活力，经营效益明显提升。

明确方式。在充分调研和讨论的基础上，根据市场情况及年度目标，南方新材料与下属各企业签订《目标责任经营书》，将利润、应收账款占比作为主要考核指标，企业经营团队按比例缴纳风险保证金，实现责任、利益、风险一致。

坚守红线。一是坚守财务控制红线，资金严格按收支两条线集中管理，不得企业体外循环；二是坚守营销控制红线，执行统一的销售政策，服从市场协同，不得无序竞争；三是坚守采购控制红线，限价内集中定点采购，严格材料盘存，不得关联交易；四是坚守人力资源控制红线，落实工效挂钩并控制工资总额；五是坚守印信控制红线，企业印鉴、权证、合同及结算单据原件等重要资料，统一集中管理。

狠抓落实。一是落实责任主体，选聘企业负责人，择优组建经营团队，明确责任主体；二是落实经营方案，科学制定工作目标，细化分解到每个企业；三是落实监督管理，严格执行公司各项制度，有效管控经营各环节；四是落实对标考核，逐指标分析差距，业绩与薪酬绩效挂钩；五是落实服务保供，提升企业服务能力。

（2）灵活营销策略

面对产能严重过剩、竞争异常激烈的市场环境，南方新材料以"量"为基础、"价"为抓手，根据企业盈亏平衡点，采用差异化营销策略。

"量、本、利"策略。常德、邵阳、宁乡等区域利用配套骨料、成本受控的优势，积极抢量稳定价格，提升市场占有率。

"价、本、利"策略。株洲、益阳等区域市场影响力强，积极主导协会涨价提高盈利。

"量、价、本、利"策略。长株潭、衡阳区域产能占比较大、市场协同存在不确定性，协同涨价前以"量本利"策略抢占市场份额，协同涨价后采用"价本利"维护价格提高盈利。

（3）优化激励机制

完善激励方案。根据产能发挥率、利润指标确定企业类别及薪酬标准，月度绩效考核突出利润、应收账款指标，单项考核指标上不封顶、下不保底，加大管理人员的考核力度，确保一线员工的基本工资。设置超额利润奖，年末按超额比例进行奖励。

优化薪酬分配。员工薪酬标准与产能发挥率、利润指标挂钩并动态管理，同职位销售、生产管理人员的薪酬标准高于行政、采购人员，试验室员工的薪酬标准略高于生产人员。销售员实行独立的薪酬绩效考核体系，按"基薪+提成"模式，严格考核淘汰。

落实"五比五对标"。企业各项指标与计划比、与上月比、与去年同期比、与兄弟单位比、与同区域非南方企业比，每月召开对标分析会，寻找差距、分析原因并整改到位。

（4）完善用人机制

选拔人才。定期内部人才盘点，选拔优秀人员作为企业的核心骨干，并给予充分发挥能力的舞台。面向社会选聘一批熟悉商混经营、有社会资源、业务水平高和责任心强的优秀人员，充实到干部队伍。内、外销售并举，建立外部销售团队，实施全员营销。中层以上干部竞争上岗实现"能者上"，核心员工本地化、专业化、年轻化，对应市场化的薪酬和选聘体系，打造高效的职业经理人队伍。

职业发展。财务、试验室岗位试点职业双通道，建立营销、技术、管理等后备人才梯队。

（5）深化集中采购

公司采购部向各区域委派采购人员并进行垂直管理，与大型供应商战略合作获得最优惠价格及支付方式，公司向各企业统一配送原材料，实现公司统购、统付，内部采购市场化。推动以货易货，促进产业链上下游产品价值互换，开辟新盈利增长点。

3.产业链延伸：向以混凝土为核心的多产业支撑发展

（1）骨料规模化发展。贯彻"创新、协调、绿色、开放、共享"的发展理念，由国内行业顶级设计院进行设计，引进国内外先进技术及设备，对矿石进行精加工和深加工，配置光伏发电等新能源技术，充分利用资源实现"无废矿山"，根据矿山地形、地貌恢复成农田、湿地公园、水上公园或森林公园，推进绿色环保骨料基地建设。

（2）物流专业化发展。已组建物流公司，逐步打造"互联网+物流"平台。首先接入长沙地区的运输业务，规范流程实现标准化操作；之后完善物流平台，分步接入公司其它下属区域业务，再逐步承接省内其它混凝土供应商的物流服务。

（3）生产基地化发展。按市场覆盖原则，各区域购置土地，规划三至四个大型商混生产线，与砂石公司联合经营大型砂场，配套干粉砂浆生产线，试点装配式建筑工厂，建设绿色环保、智能化的大型综合生产基地。

4.商混产业一体化发展规划

未来三年内，要实现商混年销量增长10%以上、骨料年销量2000万吨以上、年净利润10亿元以上、应收账款占比50%以下，逐步形成商混及砂浆、骨料、复合掺合料、外加剂、水泥制品、互联网+物流等新材料产业集团，成为国内混凝土行业的标杆企业。

（1）商混发展规划：建设绿色环保站及智能化工厂，商混年销量增升10%以上。

（2）骨料发展规划：建设大型绿色骨料基地，骨料年销量2000万吨以上。

（3）物流发展规划：打造"互联网+物流"平台。

（4）其它产业发展规划：建设年产能150万吨干粉砂浆生产线、年产能100万吨复合掺和料生产线、年产能5万吨外加剂生产线，试点装配式建筑工厂及混凝土管桩生产线。

三、推动行业优化升级，实现行业价值回归

近几年，湖南省混凝土产能急剧扩增，据不完全统计有资质的混凝土企业约500家、无资质非法混凝土企业约200余家，企业无序扩张、市场需求下降、产能严重过剩，不仅严重扰乱混凝土市场秩序，还带来了严重的质量和安全隐患。

当前，混凝土行业正处于从"乱"到"治"的进程中，只有充分把握混凝土行业的发展规律，成为行业整合的领军者、产业升级的创造者，引导全行业形成共识让混凝土产业回归理性发展，改善混凝土产业的生存与发展环境，提高行业的尊严与价值，才能实现企业的利益并获得成长空间。

南方新材料作为湖南混凝土行业的龙头企业，深入践行中国建材集团"行业利益高于企业利益，企业利益孕于行业利益之中"的理念，积极组建省、市行业协会体系，占领行业至高点、发挥行业引领作用，带头关闭富余产能，带头稳定市场价格，带头整合市场，带头增加行业集中度，带头促进企业间协作，带头推动行业转型发展，基本遏制湖南混凝土行业无序竞争、滥批乱建的"怪象"，逐步强力扭转行业垫资营销的"恶性"经营环境，推进行业向绿色环保、智能制造转型升级。

（一）组建省、市协会体系，发挥行业领军作用

2017年，南方新材料发起成立湖南省混凝土与水泥制品协会，300余家会员企业积极参与，南方新材料当选为会长单位。各地市商混协会在省协会的指导下进行换届，南方新材料下属各区域的总经理，当选为本地商混协会的会长、执行会长或秘书长。各级协会履行组织、协调、服务、监管等职能，加强企业间合作，成为政府与企业的桥梁和纽带。

（二）规范行业秩序，构建行业自律机制

净化市场。凝聚政府、企业、媒体等多方合力，从源头整治市场环境，呼吁政府打击无资质非法"黑站"。长沙市政府强制关停和拆除长沙市区黑站74家、宁乡地区"黑站"40余家，各地政府严格查处"黑站"，在湖南省内掀起声势浩大的"打黑风暴"。

严控新增。参与政府规划混凝土产业发展方案，完善行业标准、企业标准、产品标准，通过政府引导、企业自愿和市场化运作，开展产能置换指标交易，淘汰工艺落后的混凝土企业，基本控制湖南省各地不再新增商混企业，

合作协调。规范协会内部销量分配、价格调整、多方联动、监督约束等运行机制，逐步建立行业内商混企业信用评级制度。湘潭与株洲、长沙与岳阳湘阴、益阳与宁乡跨地区供货得到根本扭转，株洲、益阳等地区实行方量均衡调剂制度，推广永州东安县"先款后货"的结算模式，长沙商混协会落实第一合同制及价格指导为主体的行业自律公约。

市场协同。在产能发挥率不低于其它企业的情况下，南方新材料依托协会平台，以省会长沙作为关键突破口，利用砂石涨价、环保督查停产整顿的契机，在全省范围内推动多轮复价、涨价，2018年上半年平均销价同比2016年上涨152元/立方（增幅52%）。

（三）转变经营业态，加快行业协调发展

政策支持。通过协会平台，将商混行业整治意见列入湖南省《关于促进建材工业稳增长调结构增效益的实施意见》中，起草的商混行业发展提案纳入湖南省人大重点提案中，将商混行业发展意见纳入湖南省"十三五"规划中。

转变模式。常德、邵阳区域大力开展现金单交易，益阳区域实行货款月结月清模式，株洲、湘潭等区域探索协会统一销售模式，逐步压降行业应收账款，扭转垫资营销的经营环境。

转型升级。南方新材料创建标杆企业、建设大型生产基地，发挥示范引领作用，推动行业向绿色环保、智能制造转型升级，推进混凝土产品"绿色化、制品化、特种化、高端化"发展。

四、商混业务、行业整合的实施效果

南方新材料通过联合重组，商混产能从"无"到"大"，成为区域商混行业的龙头企业，提高了行业集中度；通过业务整合，逐步构建商混专业化管控体系，推动大型商混企业集约化发展，经营效益稳步提升、成本费用明显下降、市场影响日益增强；通过重塑行业格局，发挥行业领军作用，促进了区域商混行业结构调整、优化升级，实现行业价值回归、提升了行业贡献度，引领区域商混行业健康发展。

（一）重塑行业格局，提升了行业价值

1.提高行业集中度。通过大规模联合重组，改变了原民营资本主导、过于分散的格局，形成了以南方新材料、中建西部建设等国企为龙头的大型商混集团，提高了行业集中度。率先开展"以电控税"的缴税模式，大力推动行业公平税赋，行业平均税收比联合重组前提升了11元/立方，显著提升了行业贡献度。

2.转变行业经营业态。南方新材料充分发挥行业影响力，首创省级混凝土行业协会市场协同模式，推动商品混凝土价格理性回归，促进区域商混行业逐步从无序竞争向有序竞合转变。推动行业供给侧改革，凝聚多方合力与共识，争取地方政府政策，遏制新增产能，全省行业平均产能利用率、经营效益大幅提升。通过协会平台，引导行业主动转变商业模式，逐步扭转垫资赊销的营销环境，形成了多赢共生、和谐发展的区域性行业发展新局面。

3.优化区域产业布局。南方新材料主动承担社会责任，根据湖南商混行业专项整治及规划要求，主动关停部分商混企业，规划建设示范性商混基地，快速完成在营商混企业的环保技改，下属多家企业获当地"十佳企业"、"安全生产先进单位"、"诚信企业"等荣誉。积极参与当地政府规划混凝土产业发展方案，推动政府加大淘汰落后产能的力度，逐步优化区域产业布局。

（二）全面提质增效，提升企业核心竞争力

南方新材料面对行业产能严重过剩、国家严格环保督查、原材料价格暴涨、工程项目开工不足等艰难形势，经营效益稳步提升、成本费用明显下降、市场影响日益增强。2012年-2018年6月，累计销售商混1.2亿立方，实现销售收入380亿元，上缴税费23亿元。

1.经营效益稳步提升

（1）混凝土销量：2017年同比2016年增长40万立方（增幅5%），2018年上半年同比2015年增长102万立方（增幅15%）。

（2）平均产能利用率：2017年同比2016年增长4%，2018年上半年平均产能利用率同比2015年增长6%，其中常德、浏阳、宁乡、邵阳等区域单站产能利用率50%以上。

（3）单方毛利：2017年同比2016年增长6元/立方（增幅8%），2018年上半年同比2015年增长28元/ 立方（增幅36%）。图表单位：元/立方

（4）应收账款占最近一年销售收入比重：2017年同比2016年下降10%，2018年上半年同比2015年下降15%。

2.成本费用明显下降

（1）三项费用（管理费用、营业费用、财务费用）：2017年同比2016年下降5元/立方（降幅7%），2018年上半年同比2015年下降11元/立方（降幅15%）。图表单位：元/立方

（2）综合物流运输费用：2017年同比2016年下降5元/立方（降幅15%），2018年上半年同比2015年下降12元/立方（降幅32%）。图表单位：元/立方

（3）单方消耗：2017年同比2016年下降10公斤/立方，2018年上半年同比2015年下降70公斤/立方。图表单位：公斤/立方

（4）员工人数：2018年上半年同比2015年减少1380人（降幅38%）

家居建材装修常识：喷涂的好坏关键在于喷的遍数。遍数多，而且每遍喷的薄，效果就好。一次喷得太厚油漆就容易流淌，也就是俗称的流挂（流坠）。

劳动生产率：2018年上半年7200立方/人（同比2015年增长2900立方/人，增幅67%）

人工成本：2018年上半年同比2015年下降10元/立方（降幅28%），人均工资同比2015年增长0.3万元/人（增幅9%）。

3.市场影响日益增强

（1）常德、长沙、株洲等优势区域保持良好发展势头，宁乡、湘潭、邵阳、益阳、娄底等区域的经营业绩快速提升，企业盈利结构逐步优化。

（2）管理机构精简高效、市场反应迅速、决策行动到位，商混集团化管控优势逐步体现，企业核心竞争力不断提升。

成果创造人：肖家祥、谭志雄、张剑星、符 林、陈小和、徐宗望、郑 维、谭 俊

单位：南方新材料科技有限公司

本成果为2018年中国企业改革发展优秀成果