橱柜企业做第二个品牌为何等于拿石头砸自己

　　在刚刚结束的2010年橱柜年会上，金牌橱柜老总潘孝贞提到了做第二个品牌的想法。对其采访的内容原文援引如下：“虽然我们金牌橱柜，总体来说，在国内品牌里面定位是高端的，原本可能我们的消费市场主要是集中在一二线消费能力比较强的城市，但是我们看到未来的发展趋势，我们内心有一种使命感，我们希望把好的橱柜产品带入千家万户，针对这样的情况，我们也在积极的做调整，一方面把我们的产品线尽可能拉长，更适应工薪阶层的消费能力。第二个我们甚至考虑是不是有必要打造一个第二品牌，打造一个快捷模式，因为现在整个橱柜行业大家走的都是定制化的模式，好比所有的酒店都是按照星级的体系来评级，酒店当中也有快捷商务酒店，航空也有所谓的廉价航空，橱柜行业未来完全也有可能创造出一种所谓的快捷模式，让它能够适应低成本的运作，就能够让更多普通消费者买到他们的称心的产品，改造我们大众的厨房生活水平。”
　　
　　金牌橱柜不是中国第一个有做第二个橱柜品牌冲动和实践的橱柜企业，金牌橱柜做“快捷模式”的第二个品牌胜算几何呢?中国类似金牌橱柜想做或已经做了第二个橱柜品牌的橱柜企业胜算几何呢?
　　
　　这是一个企业大的战略选择问题，是不能走错的一步棋子。
　　
　　笔者认为，目前国内的绝大多数橱柜企业，如果想做第二个橱柜品牌，基本都是死路一条。为什么这么说呢?
　　
　　第一、大多数橱柜企业不具备做第二个橱柜品牌的实力和能力。做第二个品牌，在品牌战略里边，是构建同第一个品牌并驾齐驱的兄弟品牌，是非常耗费企业资源的一件事情。一个知名的品牌，是用真金白银砸出来的，是需要很长时间积累的，打造品牌，是一场耗时耗力耗钱的马拉松，绝非百米冲刺。企业能打造出一个品牌已经实属不易，更何况是二个品牌?所以，很多中国企业愿意用品牌延伸——即用相同的品牌去做不同的多元化的产品，这也从反面说明了做第二个品牌的困难。对中国目前绝大多数的橱柜企业来讲，都没有这个实力和能力去做第二个品牌，唯一有资格的可能就是欧派，但欧派选择了品牌延伸——即用相同的品牌做多元化的产品——这条绝大多数中国企业愿意选择的品牌捷径。
　　
　　第二、高端品牌做第二个低端品牌看起来很美，但解决不了的渠道内生矛盾会让企业死得很惨。正如上文所述，金牌橱柜本身是个定位高端的品牌，如果要做低端的，面向三四级市场的，低成本的第二品牌，除非是金牌第二品牌的店，开的全部是公司直营店(这是不大可能的)，否则，就会被渠道内的内生矛盾，自己把自己绊倒。如果，金牌的低端第二品牌(暂且叫做G2品牌)要走招商加盟连锁的模式，势必要招经销商，G2品牌的经销商会很巧的“借力”高端的“金牌”，G2的经销商会对终端顾客如是说：你看，我们G2品牌和金牌是一家的，是同一个厂出的，品质都是一样的，但我们的价格却比金牌便宜多了，还是选择我们G2吧。如果在同一城市、同一地区，即有金牌的经销商，也有G2的经销商，这种渠道内生矛盾的爆发是迟早的事情。这是靠企业的说教、管理、大棒措施，都能不能很好解决的问题。结果是金牌现有的经销商非常不满，对公司意见很大，积极性受挫，对现有金牌渠道会造成巨大的冲击。G2店开的越多，与金牌渠道重合的越多，这种矛盾就会越剧烈。结果，在企业不堪经销商重压的情况下，企业会不胜其烦，会选择壮士断腕，砍掉第二品牌。这不是理论的推演，而是可能发生的现实悲剧。
　　
　　第三、高端品牌做第二个高端品牌，造一个相同的自己与自己竞争，才有可能成功。这一般是行业内领导品牌的战略选择。市场上基本没有与自己匹敌的竞争对手，领导品牌可以通过打造第二个高端品牌，让自己与自己同台竞技，抢食更大的市场蛋糕。笔者服务皇明太阳能时，皇明就是采用的这种品牌战略。皇明旗下有皇明和亿家能两个兄弟品牌，虽然在同城，但是都拥有独立的工厂和生产制造体系、营销体系，甚至亿家能的产品有的价格比皇明的还高。这时候，讨巧的经销商就借不上“皇明”的力，甚至在终端对顾客尽量撇清与皇明的关系。所以，很长一段时间内，消费者都不知道，亿家能和皇明是一家的，只有行业内的人士知道。普通消费者是根本无从知晓的。即使是亿家能和皇明定位相同，亿家能的销量也远远落后于皇明。
　　
　　行业的第一领导品牌，如果想打造一个低端的品牌，如果品牌操作得法，有可能成功;不是行业的第一领导品牌，如果自己是定位高端，要打造一个低端的品牌，失败的机率是非常大的。
　　
　　对于衣柜行业，由于比橱柜行业更不成熟，第一个品牌还没有打造成功，第二个品牌就不用去考虑了。这是绝大多数衣柜企业现实的品牌战略选择。
　　
　　在目前中国，绝大多数的橱柜衣柜品牌都还是行业品牌，不是大众品牌的情况下，打造第二个品牌的战略选择一定要慎之又慎!看似是可口的蛋糕，有可能是致死的毒药!