陶瓷经销商如何能够翻身做主永续经营

　　笔者年前在预测2011年中国陶瓷行业变化时就提出，下游市场将出现合众联横、强强整合的资本化、连锁化、品牌化、信息化、企业管理规范化的模式。
　　
　　所谓“渠道为王”、“终端为王”，说白了就是厂家对渠道商的依赖。对制造企业而言，经销商就是他们的客户，就是他们赢取市场最尖端、最有效的武器。虽然“客户就是上帝”是各行各业盛行已久的理念，被上至国家政府机关的服务部门、下至直面终端消费者的商家所信奉，但是谁又能真正地把上帝当成皇帝呢?皇帝决定了你的生死，那么你的服务就会做到真实有效，而不是在生意成交之前，顾客是上帝，而成交之后，却沦为奴隶。
　　
　　陶瓷经销商在整个销售体系中的重要作用不言而喻，但地位却很低下。即使是那些进入行业时间早、销售额度大的经销商，也只是企业产业链末端的一个可以随意保留或被抛弃的对象，小型经销商更是如此。在佛山，曾经出现某陶企品牌一年内连砍1/3区域经销商的情况。这种现象的存在与陶瓷行业的经营特点有关：因制造企业准入门槛高，经销商须更多地依赖企业品牌;经销商建一个品牌专卖店投入较大，而且需要不断地投入装修或扩大经营面积;库存量要求大，企业为增加销售还不断进行压货等。这些费用使经营一家陶瓷专卖店动辄就需要投入过百万甚至上千万元的资金，导致经销商只能经营单一品牌，对厂家的销售量、售价、店面面积等要求，也只能唯唯诺诺。
　　
　　在“天下熙熙，皆为利来，天下攘攘，皆为利往”的今天，渠道商不能仅仅依靠品牌企业的“优惠政策”求得生存，应该顺应市场发展的需求，自觉承担起渠道扁平化、开发空白区域、提升店面销售能力等责任，这样才能促使厂商共赢，不做被随意丢弃的棋子。
　　
　　优质商家是一个区域市场发展壮大的最大资本，否则便是制约一个区域市场发展的最大成本。陶瓷企业都明白渠道扁平化的重要性，尤其是“陶瓷下乡”提出后，如何使渠道扁平化和产品一步到位，已成为众多大品牌的战略方向。在上游企业积极寻求渠道变革的浪潮中，陶瓷商家也有转型升级的必要。目前，一些做得比较好的经销商为了扩大公司规模、增加销售、化解风险，陆续开始在专卖店内或另开新店代理新品牌，从专营瓷砖(或卫浴)开始兼营卫浴(或瓷砖)等其他建材产品。广州的靓家居就是这样的代表，其店面已从专营瓷砖转为经营综合建材产品，其代理的“东鹏”等陶瓷品牌产品只占其销量的一小部分。此外，北京华耐立家是多品牌代理的典型经销商，其旗下有L&D、欧神诺等陶瓷品牌。
　　
　　笔者年前在预测2011年中国陶瓷行业变化时就提出，下游市场将出现合众联横、强强整合的资本化、连锁化、品牌化、信息化、企业管理规范化的模式。这并非笔者的凭空臆测，在2009年《兴邦陶瓷》周刊500强经销商评选中，入围经销商有643家，其中经营面积在500平方米以上的陶瓷店达到529个，平均经营面积达2192平方米，这说明一大批渠道商已经慢慢发展壮大起来，有能力实现这种规模化的连锁经营。与其苦苦挣扎，不如大胆求变，有实力的经销商更应如此。处于省会城市的实力商家应该借助资本的力量，以省为单位，实施终端零售连锁模式，将各市、县、区的优秀零售商发展为兼并收购的对象。实力商家可凭借零售连锁模式提升其行业影响力和市场分销能力，必定能获得上游大批优质品牌的青睐。经营这种连锁模式的渠道商将几乎承担除制造以外的全部功能，这也是企业希望和愿意看到的。到那时，渠道商根本不用再担心被任何品牌企业抛弃，就会真正享受到作为渠道商应该拥有的帝皇待遇了。