红星美凯龙的新零售转型困局

　　面对互联网+的挑战，为保住家居零售的龙头地位，探索新零售转型的红星美凯龙，究竟能否革新传统家居卖场业，抑或充其量只能发挥锦上添花的作用？

　　家居卖场龙头的“包租婆”生意

　　2009年，红星美凯龙以66家门店将百安居扫下全国家居卖场的第一宝座，自此开始了长达十年的家居销售的霸主之路。以商铺租赁为主的卖场经营模式，是红星美凯龙建立全国性品牌的坚实支柱。

　　1996年，由于高昂的成本，红星美凯龙放弃了家居直销的经营模式，发展出更接近于“包租婆”的业务模式——通过卖场招揽商户，以商户缴纳的租金和物业来盈利。

　　为确保拥有足够的土地建新卖场，2000年后红星美凯龙开始大量购买土地、投资房产。截至2018年底，红星美凯龙的投资性房地产账面价值为785.33亿元，占资产总额的比例达70.84%。红星美凯龙持有的地产超过包括万科、新城等地产商在内的所有其他A股上市企业，被戏称“卖家居里最会做房地产的，做房地产里最会卖家居的”。

　　大规模的地产持有和卖场建设带来了三大竞争优势。

　　第一，作为平台而非直销商，红星美凯龙不直接参与家居销售过程，其收入的主要来源（物业资产的租金和管理费）是可预测的稳定收入。这就大幅降低了由于家居市场的冷热变化而产生的经营风险和盈利压力。

　　第二，随着2000年后的地价房价上涨，大量获地不仅免除了红星美凯龙租金之苦，更由于地价上涨带动了总资产的上升甚至成为收入的来源。

　　第三，红星美凯龙的卖场主要由一、二线城市的自有商场和三、四线城市的委管商场组成，截至2018年底，自有商场和委管商场的平均出租率在95%以上。高出租率的背后，一方面是较早的地产购入得以抢占一二线核心城市的战略位置，大幅提升卖场对商户的吸引力。另一方面，随着全国性布局的形成，红星美凯龙进行渠道下沉，依赖品牌优势打败竞争对手，在三四线城市大幅扩大委管商场数量和规模。

　　总体上，红星美凯龙对后来者形成进入壁垒，获得先发优势。

　　互联网+时代：不转型就落后

　　虽然红星美凯龙以卖场租赁的模式，避开直接参与家居销售的经营风险，但其招商能力和卖场出租率，却依然依赖于家居行业的蓬勃发展。

　　近年来，严厉的控房政策、互联网+的冲击，导致传统卖场形式的家居销售面临越来越高的获客难度。即使，红星美凯龙自身也开始进行互联网布局，但成果寥寥。

　　近几年，房地产调控政策限制了家居市场需求的持续增长。智研咨询数据显示，自2013地产降温以来，全国家居行业年均营业收入增长额逐渐下滑至20%以下，至2017年同比年增长额仅为5.8%。

　　家居市场的营收增长放缓，直接影响到家居卖场的销售。亿欧智库数据显示，全国家居建材卖场年销售额在2012年达到最高峰12800亿元后，此后就再没有突破。尤其在2017年推出房地产“史上最严”调控政策后，2017年全国家居建材卖场年销售额同比2016年骤降22.6%，跌至9173.7亿元。

　　房市的冷淡还倒逼家居行业内部洗牌。在房市收紧的背景下，家居市场扩张遇阻，行业内部竞争加剧，中小型卖场的客流量最先受到冲击，其商铺出租率开始下降，进而或逐步萎缩，或搬迁出一、二线城市核心区域。

　　红星美凯龙却通过加速开店以及并购中小型卖场，实现逆势扩张。自2009年至2018年，红星美凯龙全国门店数量从66家扩张到308家，商场零售销售额从313亿元上涨到1116亿元。红星美凯龙的营业收入也逐年上升，2018年达142.40亿元，同比增长29.9%。

　　居然之家也在同期完成扩张，门店数量从8家扩张到284家，商场零售销售额从不到50亿元上涨到750亿元，成为经营规模仅次于红星美凯龙的全国性家居卖场。

　　通过挤压中小型卖场的生存空间，红星美凯龙和居然之家在短期内抵抗了房市遇冷的不利因素，保证了一定的客流和营收增长。但是，真正的外部威胁是新型互联网+模式的挑战。

　　第一是电商的崛起。随着互联网的普及和物流基础设施的建设，消费者的消费习惯发生改变，电商快速发展并切入家居消费领域。起初电商模式遭到了传统家居卖场的强烈抵制。2010年淘宝宣布进军家居行业后，2013年19家连锁或区域大卖场联合签署《关于规范电子商务工作的意见》以进行反制，其中明确规定：不能变相让卖场成为电商的线下体验场所。

　　但家居电商的先行者却已经获利，2007年进驻天猫的林氏木业便是典型案例，自2012至2017年“双十一”期间连夺6次家具类销售冠军，力压老牌企业全友家私等。成功品牌的背后，淘宝家居板块更是获得了快速成长。2018年，淘宝家装O2O平台“极有家”成交超3000亿元。

　　第二是互联网团购家装的兴起。自2003年开始，如篱笆网、齐家网、一起装修网等互联网团购家装网站逐步发展起来，试图改革传统家居卖场的“售前售中售后”。

　　售前，通过多量家装订单拿到建材商家的最低价获得竞争优势；通过线上输入需求匹配家居信息，试图减轻消费者在传统消费中必须到达卖场才能获取信息的成本负担。网站还为消费者提供预约设计和消费顾问等服务，形成个性化的家装方案。售中，消费者仅需线上下单。售后，网站派出家装团队按消费方案进行装修。虽然以上理念在落地时遇到诸多困难，但其所含有的互联网思维和适应消费升级的理念却对传统卖场形成冲击。

　　过去十年，以红星美凯龙、居然之家为代表的家居卖场，以“品种齐全、一站式购齐”的优势，成为比较主流的家居零售渠道。而家居低频、高价、重体验的特性，也使得红星美凯龙们能够顶住互联网的冲击，挤压中小卖场的空间，迎来逆势扩张。在此过程中，服务也是红星美凯龙的一个竞争优势，譬如提供金融及物流配送服务等。

　　面对被互联网冲击的压力，以及拥抱互联网可能带来的巨大收益，红星美凯龙自然不会无动于衷。然而，红星美凯龙三次互联网布局始终难获流量，业绩平平。

　　2012年，红星美凯龙建立红美商城（后改名“星易家”）线上平台，试图打造类似于天猫的家居领域综合性电商平台。但在红美商城上线运营的半年内，2亿元的投入仅换来4万元的交易额。2013年，红星美凯龙建立“家品会”网站，模仿唯品会的品牌折扣销售模式。但第三方监测机构的数据显示，网站流量极小，甚至到2015年还曾传出其电商部大规模裁员的消息。

　　2016年初，红星美凯龙引入苏宁转型的干将之一、前苏宁易购执行副总裁李斌，同年6月提出“1001”战略，即开1000家线下商场，建一个线上平台，实现线上线下互联互通；而随着李斌的职位调整与最终离职，“1001”战略也前路茫茫。

　　事实上，不仅是红星美凯龙体会到了传统家居卖场的互联网转型之痛，居然之家自建设“居然在线”线上商城在两年内一直处于亏损状态。

　　转型失败之迷思：能否解决用户痛点

　　面对获客难的困局，互联网巨头无疑是传统家居卖场的优质合作伙伴。红星美凯龙于2018年下半年与腾讯合作建设IMP平台，今年5月又高调引入阿里巴巴持股13.7%，开启新零售转型。较之腾讯，红星美凯龙与阿里的合作无疑更被业界看好。这不仅是由于7亿销量用户的价值远大于11亿流量用户，更是因为阿里有望打通家居消费中的品牌、商户、用户，提升整体服务能力和效率。

　　目前谈论红星美凯龙与阿里战略合作的成效或许还为时尚早。但可以说，红星美凯龙过去的转型，并没有解决传统家居卖场C端用户的痛点；新零售的目的应该是以“人”为中心，减轻C端用户的负担，但目前红星美凯龙的新零售转型还难以企及这个目标。

　　长期以来，两大用户痛点，长期阻碍家居消费成为一种“享受”。

　　第一，家居消费的决策链条更长，决策成本更高。与快消品相比，家居产品的购买频率低、单价高，直接拉升C端用户的决策成本。同时，家居消费决策链条极长，从售前设计、售中家居购买和家装施工到售后服务的一系列流程。

　　更重要的是，售前售中售后的每一个环节都呈现出“高关联度”。如商品和商品之间（床和床垫、冰箱和橱柜）、设计和商品、商品和装修都存在关联。其中任何一个环节出现问题，都将影响整体的消费体验和最终的消费结果（家装效果）。

　　因此，在家居消费中，用户价值不仅体现在付款这一瞬间的行动，又或是简单的家居卖场环境，更体现在决策链条上的每一个环节。

　　第二，家居消费中的信息不对称程度更高。C端用户面临“在哪儿买”和“买哪个产品”的问题。家居消费高离散的行业特性、高关联的消费环节、高复杂性的顾客需求，最终导致家居消费中的信息不对称度极高。

　　“高离散性”即消费的渠道、品类、品牌高度分散。例如在卫浴行业，头部品牌只占了整个行业的大约2%。另据统计，C端用户进入家装周期后，要历经20多个环节，与七大类不同角色打交道，购买上百种品类的商品。消费者面对的是一个各环节相互关联、涉及多个专业领域的超大工程。同时，由于屋型、喜好、购买力的不同，家居消费的个性化程度更高，千人千面，进一步提升卖场和品牌在家居信息提供的难度。

　　在新零售转型中，家居行业的用户痛点，也导致了其转型效果与快消业不同。

　　作为快消卖场中新零售转型的代表，大润发通过阿里有效缓解了信息不对称的问题，在原有基础上优化升级了消费体验。针对“在哪儿买”，手机淘宝会实时主动定位用户位置，向用户提供其3公里内的大润发商场，引导用户进场购物。针对“买什么”，手机淘宝根据消费者过往的浏览购买数据，精准推荐商品，同时在卖场专设天猫超市网红排行榜商品货架，减轻消费者的决策负担。大润发还通过无人值守、自助购物机器和人脸识别等新技术优化购物体验。

　　目前，红星美凯龙通过与腾讯、阿里合作，一方面实现了数字化销售，包括联通线上线下平台，集中进行用户大数据分析并运用分析结果落地产品销售，通过自主研发导购机器人等发展自助购物，以及引入消费金融与实现结算方式自由化。另一方面致力于卖场门店升级，主要打造多重业态的综合Mall和实现场景化家居销售环境布局。

　　但需要指出的是，无论是数字化销售还是门店改造，对解决C端用户痛点方面仍显得隔靴搔痒。具体表现在，红星美凯龙并未提出有创新性的未来家居消费模式。

　　直到今天，其提供的消费流程包括“消费者生成需求—线上生成设计—卖场门店体验—选择方案设计—购买—家装”六个步骤。

　　在这个流程中，售前，由于大数据生成的方案相对原始，缺乏消费者支付得起的高水平设计师，无论是机器还是人工提供的设计方案，仍无法大规模转化为购买方案。消费者仍需要亲自到卖场体验，并自行承担一大部分方案挑选甚至设计的工作。

　　售中，由于红星美凯龙卖场的家居品牌繁杂、档次不一，为方便自助购物而提供的导购机器人，在现实中无法有效回复来自消费者的多样化问题，反而进一步加大消费者的信息获取难度。

　　售后，红星美凯龙对传统家装流程中可能遇到的问题也没有提出变革性的改造意见。

　　因此，红星美凯龙现有的新零售转型，既没有减少消费者的决策链条长度，也没有缓解消费者对家居消费全过程的信息不对称。简单将用户、企业所有数据放在一个平台上分析以及推出导购机器人的做法，并不能破除家居消费中高离散性、高关联性、高复杂性的限制。

　　新零售转型：

　　锦上添花还是全面革新？

　　红星美凯龙曾在2018年拟在A股上市的招股中表示：“由于线下实体店依然是消费者体验及购买决策的重要组成部分，公司发展互联网零售平台的战略重心在于充分发挥与线下实体门店相结合的优势。”线下渠道固然是红星美凯龙的优势，但新零售转型究竟能否革新传统家居卖场业，取决于一下几个方面。

　　首先，红星美凯龙能否转变以商户为中心的运营思路，形成以C端用户为中心的理念。

　　同样是家居行业，宜家与红星美凯龙的运营模式不同，但其以用户需求为核心重构运营流程、对用户价值的重视值得国内同行研究与学习。

　　譬如，宜家发现大件笨重家具的搬运对消费者是一种折磨，于是在1965年提出了扁平式自组装家具的设想，今天绝大部分宜家产品都依托于扁平的板材形式，任何一个私家小轿车都可以运走一张本不可能放下的餐桌。同时，宜家还准备了简单易懂的图画说明，保证每个消费者都能完成家具安装。近来，为顺应部分消费者不愿再组装运输上耗时耗力的想法，宜家在“自运自装”的基础上又配备上门配送安装服务。

　　尽管近三年来，宜家在中国市场的营收增速放缓，2018年甚至跌破10%。但亿欧智库的一项调查显示，宜家依然以75.4分雄踞“2018年中国大型家居卖场顾客满意度指数”榜首，红星美凯龙得分则低于行业均值。

　　第二，红星美凯龙能否放弃对收租金模式的依赖，进行真正的精细化运营。尽管近几年的营收收入、利润增长数据超出预期，但业绩的增长主要是来自于门店数量扩张、租金上涨等，并非门店经营效率、坪效的提升。

　　同时，线下渠道扩张导致的高负债率也成为其经营的隐忧。与阿里的合作，必将在对接新业态如盒马鲜生，应用数字化技术等方面对红星美凯龙有所助力，但要真正解决C端用户痛点，还需要在运营模式上进行不断的探索。

　　其三，能否真正弥补线上渠道的短板，再造一个量级甚至超过线下渠道的线上红星美凯龙。由于部分消费者形成了线下体验、线上购买的消费习惯，红星美凯龙的线下渠道在某种程度上沦为其他线上渠道的体验场所。

　　可以对比以家电大卖场起家的苏宁，2018年商品销售规模达3367.57亿元，线上平台商品交易规模达2083.54亿元，占比达61.9%，将昔日对手远远甩在身后。线上苏宁反超线下苏宁的背后，是其自2009年以来的线上渠道探索与突破。

　　红星美凯龙2018年年报表示，其在互联网零售方面的成绩包括，其互联网新零售平台已累计实现近1.5万家商户签约入驻；已实现38座城市81家线下红星美凯龙商场与线上平台的商品及服务对接；报告期内通过线上平台优惠券实现的线下门店销售26.9万单，成交金额达81.6亿元。几组数据对比，其互联网零售仍有“雷声大雨点小”的嫌疑。

　　就规模而言，红星美凯龙仍然是国内家居卖场龙头，但未来要守城，就必须学习如何聚焦用户价值，进一步进行精细化运营。新零售转型的理念在于“人”，未来属于真正能创造用户价值的公司。这是营收、市值等硬指标之上的企业软实力。

　　（作者系长江商学院案例研究中心研究员）