中小地板企业营销升级三部曲

一个地板企业想获得持续发展，从初创开始，在不同阶段需要解决的是三个不同层次的问题：营销个体问题、营销团队问题和营销组织问题。从某种意义上说，地板企业在每个阶段的成就和营销表现，取决于这些核心问题解决的程度;地板企业能否取得持续发展，员工能否有持续的出色表现，则取决于能否顺利地从一个阶段进入另一个阶段。
　　中小地板企业：让普通营销个体出业绩
　　营销个体主要涉及两个问题：一是素质和能力，二是稳定性
　　对中小地板企业来说，一般不可能批量地招收高素质员工，因此很难从素质上着手解决营销个体的问题;同时，中小地板企业也不可能招到足够多的能力较强的员工。这是中小地板企业与知名地板企业、大地板企业的本质区别。要解开这个“结”，关键是中小地板企业必须建立“有效提升素质一般员工的业务能力”的地板企业能力。
　　建立这种地板企业能力需三个前提：
　　第一，拥有相对成熟的营销模式。对中小地板企业来说，仅仅依靠业务员个人能力，想取得整体业绩突破是十分困难甚至不可能的，只有解决了营销模式问题，地板企业才能取得整体突破。
　　什么是营销模式?它大致包括目标市场的选择标准，客户选择标准，具有市场推广空间和推广价值的基本产品组合，经过实践验证的、有效的市场推广方法，对经销商有影响力的业务政策等。有了相对成熟的营销模式，地板企业才有可能有效扩大营销团队，否则无论招多少人，他们都会因为出不了业绩而在短时间内主动或被迫离开地板企业。
　　理解上述观点需要先明确一个认识：对一般业务人员来说，到底是有了能力才做出业绩，还是做出了业绩才有能力?现实的情况是：因为做出了业绩，业务人员才具有能力和信心，而不是有了能力才做出业绩。一个没有营销模式的地板企业，给业务员的只能是不知如何推广的产品和无尽的业绩压力。这要求业务员必须具有市场策划能力和创业能力，但这种人很少。
　　第二，一个具有营销策划能力与指导、培训能力的营销副总。营销模式不大可能照搬其他地板企业，必须根据市场提供的可能或机会，充分调动内部的营销资源，策划具有本地板企业特色的营销模式，并且有能力帮助业务员运行这个模式。这项任务只能由地板企业的决策者或营销副总承担。
　　中等规模地板企业：建立目标责任体系
　　当营销个体变得能干之后，并不代表地板企业就拥有了合格的营销团队。从营销个体到营销团队，关键是要解决管理层次的问题。营销团队是否合格或者是否优秀，关键要看人才结构。只有拥有了合格的营销管理骨干，营销个体才能从一盘散沙上升为一个组织严密的营销团队，才有可能号令严明、步调一致，才有可能形成分层次的责任体系。
　　地板企业达到中等规模以后，尽管营销个体的能力依然十分重要，但决定地板企业营销业绩的已经不再是营销个体的能力，而是地板企业能否建立以各级主管为中心的目标责任体系。完成这个转变的关键是建立合格的营销管理团队，这是继续“让平凡的人做出不平凡的业绩”的前提。让平凡的管理者带领平凡的业务员，“做出不平凡的业绩”是不可能的。
　　营销个体培养的结果是产生业务骨干，多数地板企业将业务骨干自然地升级为营销主管，结果是具有不同特长的营销人员“自然地”进入了管理阶层，但问题是，培养业务骨干与培养管理骨干是性质不同的两项工作。科特勒这样描述其区别：“营销管理人员，首先是个专业经理，然后才具有某些专长。”也就是说，对营销管理人员而言，最重要的是必须具备管理素质和能力，然后才是业务能力。
　　从业务骨干到专业的营销主管，需要解决哪些问题呢?
　　主观问题。1.管理愿望。管理愿望是管理人员胜任管理工作最基本的条件，所有成功的管理者都有一种强烈的愿望去管理和影响他人，并通过下级的努力与合作取得成果。许多主管恰恰在这里出了问题。
　　2.沟通意识。主管的另一个重要特性，是通过信件、交谈、演讲和讨论实施沟通的能力，这是一种理解、影响他人的能力。沟通要求清晰，但更重要的是要能产生共鸣。一个人在组织中得到提升时，首先就意味着沟通工作的增加。
　　3.正直和诚实。主管必须具有良好的道德品质并且讲信用，包括对金钱问题和对待他人的诚实、努力使上级持续得到信息、坚持实事求是、坚持个性，以及根据道德规范和标准行事。
　　4.勇于面对问题。这也是基层主管最容易出现的问题。主管的重要任务之一就是发现、解决问题，并避免出现问题，只有勇于面对问题，主管才能走向成熟。不合格的主管往往是见了问题躲着走，而对那些由于自身原因造成的问题，则倾向于遮掩。
　　5.责任意识高于权力意识。许多刚上任的基层主管，往往能够清楚地意识到自己得到了什么，而忽视了应该承担什么，权力意识高于管理意识。只有具有责任意识的人，才会感到自己是“痛苦难当的人”;而那些具有权力意识的人，极容易“不可一世”。
　　6.明知有害而不为。尽管我们不能保证自己的行为一定是有益的，但必须保证明知有害而不为，这是管理人员的基本准则。
　　角色转换问题。1.学会站在组织的角度思考和处理问题，而不是像一般成员那样对组织评头论足。
　　2.从发挥自己的能力完成目标，转换到发挥下属的能力完成目标。
　　3.从计划的执行者，转换到计划的策划者。
　　4.从运用和建立个人影响力，转换到运用和建立组织影响力。
　　5.从接受管理，转换到指导、培训、控制和评价下属。
　　从业务骨干到专业营销主管，在技能上要重点解决规划能力、组织能力、控制能力、指导能力、处置能力和评价能力，这是地板企业在帮助主管完成意识和角色转变后，需要重点解决并系统提升的关键问题。
　　各级营销主管是支撑大厦的支柱，他们若立不起来，业务团队越大，问题就越多。教育、培训、扶持、教练、淘汰是锤炼一个营销管理团队必不可少的手段，只有当地板企业的着眼点从业务员身上转移到营销管理人员身上时，才有可能解决这个问题。
　　大地板企业：从营销团队上升为营销组织
　　营销团队建设并不止于营销个体提升和管理团队建设，更加关键的是营销组织问题。一个优秀的营销团队只能解决一定时间内地板企业业绩做多大、效益有多好的问题，但决定地板企业能否持续发展、能够走多远的却是营销组织。从营销团队建设上升到营销组织建设，中等规模地板企业就具备了向更大规模发展的可能。从某种意义上说，关注营销个体建设、关注营销团队建设和关注营销组织建设，是地板企业三种境界的分水岭。
　　具体地说，营销组织建设必须从下列问题着手：
　　1.地板企业战略。上升到组织角度思考团队建设时，着眼点就必须从单纯的业绩观念，上升到战略高度。营销组织模式是为地板企业战略服务的，不同的战略需要不同的组织模式支持，比如是建立产品事业部，或是建立区域事业部，或是垂直一体化，直接受制于地板企业是选择多元化战略还是选择集中化战略。
　　2.地板企业文化。在营销团队建设阶段，也许仅有目标就足以有效地统领和驾驭团队了，但上升到组织建设后，就必须考虑地板企业文化这个影响更加深远的手段，因为组织的灵魂就是文化。没有地板企业文化的支撑，仅靠管理去实现一个庞大的地板企业体系的高效运行是不可想象的。
　　3.组织原则和流程。地板企业大了，不可避免地会产生大地板企业病。大地板企业病虽然不可避免，但却可以控制，而科学制定组织原则和流程，是防止和减轻大地板企业病最有效的手段。
　　4.管理技能。组织模式受制于地板企业整体的管理技能(管理技能比管理水平更能说明问题，一种模式下的管理技能未必能够胜任另一种模式的需要)，当地板企业不能削足适履地根据整体管理技能去设计组织模式时，就必须根据地板企业营销战略所需要的组织模式，来充实和建立新的管理技能，这将是地板企业管理人员面对的最大挑战。许多地板企业满足于组织模式的创新，而忽视管理技能的创新，最终使创新努力功亏一篑。
　　5.薪资体系。在上述四个要素中，文化与技能是支持体系，战略与组织是核心问题。战略与组织仅靠文化与技能还不足以支撑起来，必须利用更加强势的薪资体系，才能最终形成一个完整的营销组织体系。当组织模式发生质变后，就意味着责任体系也发生了质变，如果薪资体系不做相应改变，就无法体现责权利的统一，必然为组织创新的推进埋下隐患。