“压迫成长”提高家居终端战斗力

    【中国建材网】案例分析：王总是某市区的渠道经销商老板，凭借自己的辛苦和拼劲，加上前几年厂方的大力度广告和终端支持，产品在市场上做的很不错，自己也跻身一线经销商的行列。但历经数年，厂方发展为做全国市场，核心产品被竞品多家企业仿效，原来的核心竞争力有所削弱，竞品的终端猛打，加上使用人海战术，抢占终端的趋势凶猛，王总的组织机构很简单，在销售队伍中，他一个人是公司的老板加总指挥，直接领导下面的5名业务员，没有业务经理、主管等其他职位。
　　
　　竞争中5名业务人员渐渐显得招架不住，力不从心，最后有2名业务因为不满王总的福利待遇而被对手挖了墙角，王总紧急招纳新兵，但是因为培训和待遇等诸多原因，业务员感觉公司缺乏规范和希望都坚持不了多久就离开，最后留下的残兵败将。渠道的维护力下降直接导致销售业绩逐步下滑。生产厂方也是大为不满，甚至想切割其市场。
　　
　　面对危险的局面，王总最后咨询行业高手甄总支招，甄总经过一周的调研分析后给出王总一个方案。建议其聘任专职执行经理一名，将组织结构细分为：总经理下设执行经理一名，城区主管一名，乡镇主管一名，商超主管一名，后备干部若干，业务也进行分级：初级业务(试用期3个月内)中级业务(半年内)高级业务(一年以上)，业务等级根据入职的表现评分和时间进行划分。薪资根据级别的不同也有不同的提升，虽然不多，但有区分，保险福利，培训都逐步完善，为业务人员每人准备一张办公桌，一个杯子，一个文件袋等必备物品。告别之前的业务员随机作业，立无定所的“仓惶状态”，积极打造“家文化”让每个人都有归属感等等有利于员工的举措，从而对业务员的标准和要求也有相应的提高，无论是销量和市场表现等等。
　　
　　一个详尽的方案和预算递交给了王总，根据当前的形式和未来的发展，王总还算识时局接受了甄总的意见，并接纳了甄总推荐的执行经理协助自己带团队，经过一年的整合发展，凭借自己经销品牌的强势地位和自己的终端工作，最后重收湿地稳住了当地龙头的地位，还受到厂方的嘉奖。
　　
　　简析：其实这个案例中，团队的归属感和满足感得到了满足，让员工先定下心来了，下一步压迫成长的要求才能有效实行，员工的满足感达不到，压迫的高要求更是纸上谈兵了。所以满足基本需求和给予希望才能对员工的管理施加压力，提高战斗力!
　　
　　终端业务员是销售公司的命脉，能够打通市场渠道，直击终端，为销售畅通和资金回笼起到连接作用。终端业务员的战斗力和忠诚度同时也是衡量一个团队胜败的关键，那么如何提高终端业务的战斗力呢，我认为一流的团队才有可能做出优秀的市场，对于有潜力和精力旺盛的团队，“压迫成长”可以提高团队的素质和历练出优秀的新人更可以成就优秀的市场。
　　
　　压迫不是剥削，不是没有人性的乱来，压迫是激发优秀员工的能动性，提醒和督促懈怠、慵懒的员工精神起来，保持持续的战斗状态和良好的精神力。像个真正的士兵一样，精气神十足的活在一线，活在工作状态中，当然工作之余员工的休闲、休息，我们没必要打扰员工，休息是为了更好的战斗，工作时间和休息时间需要管理者分清楚，人性化发掘和启发团队的潜能，让团队健康的成长。笔者和读者分享下自己的观点。