北京建材市场排行复兴城市返本开新

截至目前，首开集团资产总额超过1200亿，相比合并重组时增长150%，2015年首开集团预期净利润达45亿，是2005年的80倍。2005-2015年期间，累计新开工面积2200万平方米，竣工交付1760万平方米，这些数字背后，是首开之于历久弥新的承诺。

2013年6月，“责任地产”完成基本向企业文化体系的迭代。“尚责文化”体系正式发布，以“责任”为内核的文化体系和行为规范体系在首开内部逐步落地。从内聚合力到外省，“责任地产”尽其所能地推动这个国家的点滴进步。

治企之道，务在举贤。新一轮人事制度于2007年4月落地，集团内部全员竞聘上岗成为常态。上市公司成立后，建立起了与上市公司要求相适应的中层管理人员选拔、聘任、考评、惩、退出机制。

转变中的首开，只是利用时代的杠杆，撬动更多资源，更好地为百姓筑家、为城市振兴、为国家尽责，这才是首开的“万变之”。

③④首开合并重组十年间，满足中低收入人群质优价廉居住需求的初心不改。回龙观七期、温泉凯盛家园等几乎零利润的政策性住房建设，一度占到全市提供保障性住房的近三成。

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“从2003年开始，上至中央企业的房地产重组，下至全国各地国有、民营、外资企业间的并购日益活跃，这要求房地产行业必须从目前相对分散和粗放的状态向加快房地产行业集中、缔造大型房地产企业的组织形态过渡”。正是在这样的背景下，城开与天鸿合二为一，拉开了全国范围内地产国企重组的序幕。

首开集团十年再度起航

城开集团全名“城市开发集团有限公司”，是全国第一家以“开发”命名的地产企业，由市建委于1980年9月在统建办公室的基础上组建而成。其代表作包括之后的第一个高层住宅区前三门小区，最早的大型居住区方庄住宅区，原亚洲最大的居住区望京新城。这家传统国企25年间开发的住房为数百万市民改善了居住条件。

经过这一调整，这艘地产旗舰基本实现了结构整合和平稳过渡。然而，要想在市场瀚海中扬帆远航，组织配置的求稳逻辑和市场化的竞争不是并行不悖的，一场范围更大、程度更深的革新势在必行。

变者返本：责任基因的时代交响

那么，这个“最大公约数”是什么呢？2006年8月16日，答案揭晓。在首开集团企业标识新闻发布会上，时任集团党委、董事长刘希模提出“责任地产”，核心就是“房地产企业应在承担基本的法律和责任的基础上，不断创造价值，同时以更高的标准要求自己，并将其融入到自身的发展战略，主动承担更多的社会责任，追求经济、社会和三者利益的动态平衡。”

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万变归：城市复兴官的复苏时刻

从“首开琅樾”利用项目售楼处打造出国内第一个驿站文化博物馆，到策划曲剧进福州；从牵线国家大剧院，让首都建设者和留守儿童走进国家艺术共赏歌剧，到悉尼TheQuay项目所在地的人文遗迹；从赞助厦门翔安的农民画大赛，到推出绵阳仙海龙湾艺术馆，打造以书法为主体的文化展示空间，这一系列为品牌注入了更多文化元素和人情温暖的举动，让首开的形象变得更加亲切可感。

“合作共赢”战略不但进一步夯实了大本营，更为首开京外布局的调整保驾护航。从6月联手龙湖，打开花城之门首入广州，完成首开一线布局的关键一步，到与龙湖、保利、中庚、融侨等伙伴共同在已驻扎多年的厦门、苏州、福州连下数城，合纵连横已不再是简单的散点分布，而是纵横交错，一张依托、发展全国的战略网格初见端倪。而今年首开南方城市公司销售金额首次突破百亿，也反证了这一城市战略的合。

2015年，一向低调示人的首开集团有点不同以往。

②合并重组五年后，首开集团推出了不少在京内乃至国内极具影响力的新项目，其中影响力最大的，无疑是利用无污染建筑材料和可再生资源打造的国家体育馆等奥运工程。

其二，两大重点的创新合作亦在年内达成。

“转型”，要实现从政企不分、业务宽散的传统国企运营模式，“”为市场化、专业化的现代企业运营模式。2007年初夏，首开集团实现主营业务整体上市，以此为契机，集团进行了合并重组之后的第二轮机构重大调整。四个事业部撤销，成立首开股份公司。此外，成立鸿城实业公司，负责管理所有辅业企业，并肩负着物业管理的核心任务。集团公司成为纯粹控股型母公司，旗下“首开股份”和“实业公司”分别成为房地产主营业务管理中心和辅业企业管理中心，股份公司卸下重负成为市场生力军，而实业公司为集团大局做出了巨大的担当，亦是新首开从“如履薄冰”向“快马扬鞭”过渡的幕后基石。

随着国际公司、商业地产公司和负责保障房建设的中晟公司的在2009年到2013年间的陆续成立，首开集团的治理架构逐渐理顺，崭新的组织构架步步完善。

十年，再度起航。首开的城市复兴官之或不乏暗礁险滩，但唯有风雨兼程。（）

回顾首开今年抱团合作及加速国际化在内的几大变化趋势，“城市复兴官”的未来形态已初现雏形

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“冷静！”即便首开国际化已全面提速，首开集团党委、董事长、总经理潘利群依然用这两个字来回应房企总是挂在嘴边的转型和出海。稳中求进的逻辑，与首开国内布局的考量，可谓异曲同工。

2014年，开发商“低头遍地是黄金”的日子一去不还，几乎每家地产企业都在未雨绸缪，以应对这场即将来临的大浪淘沙。

天鸿集团全称“天鸿房地产开发集团”，1983年由市房管局转为经营公司，是国内第一家迈出国门的房地产企业，原全国最大的经济适用房社区回龙观文化居住区、第一个商品外销公寓华侨村及全国第一个全高层住宅试点小区均出自天鸿之手。

随着房地产进入新常态，需要一家企业具备更清晰的战略和更的举措。对此，首开的回应是“做城市复兴官”。在9月10日的“2015中国地产设计创新大会”上，首开集团董事长潘利群说，“城市复兴官”意味着首开将以城市的视角关照行业和企业的未来，一方面“复其所有”，重塑城市固有的文化、生态、邻里、健康与荣耀；另一方面“兴其所无”，创造旧有城市里未有的现代生活方式、空间设计、运营机制与社区规划。其中，升级存量建筑的“房地产+”、充当城市化协调机构的“城市+”及以定向产品和服务关照不同人群的“人口+”，构成了“城市复兴官”的三大落地径。

今年的首开，宣告自己与众不同的京城地位。

今年的首开，是众多标杆地产企业眼中的“最佳合伙人”。

11月17日，首开集团及其旗下的首开股份、首开实业分别与途家签署战略合作协议。双方将在房源的“管家+托管”等业务上深度合作，建构一个分享经济的闭环生态；12月16日，首开集团以“做有想象力的空间运营商”为定位，和大学经管学院创业者加速器签订合作协议，共同探索“以股换租”、“创客空间+创业指导+创业资金”三位一体、模式复制与轻资产资本运营相结合的创新型办公空间经营模式。

2005年前后，随着外地品牌房企相继入京，京城地产圈本土国有门派一统江湖的局面被打破，房地产市场逐渐“春秋战国”。

国内布局愈发明晰，蛰伏的国际板块也在“十二五”期间异军突起。2014年竣工并交付使用的悉尼TheQuay项目（首开国际大厦），标志着首开集团境外业务已由过去的持有型物业经营进入了房地产开发领域，目前，该项目已成为悉尼中国城区域的地标。2015年习访问时，与总理阿博特共同出席了“花园”的揭牌仪式，而首开正是这一项目的代建者。如今，这座中国古典式园林已经成为当地市民与外国游客来到首都必去的地标式景观。更引人注目的是，首开已于日前投资7亿元人民币，完成了伦敦CBD区域的一处商业写字楼的收购，迈出首开布局英国的第一步。

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“瘦身”，旨在切除病灶、轻装上阵。自2006年6月起，集团公司全力推进企业改制。组织机构上先做精简，大批遗留问题妥善解决。

空谈不难，知行合一不易。首开合并重组以来的十年间，以普通商品房和经济适用房为重点的产品定位不变，满足中低收入人群质优价廉居住需求的初心未改。回龙观七期等几乎零利润的政策性住房建设，累计完成或正在施工的面积约240万平方米，一度占到全市提供保障性住房的近三成。在首开物业承接的老旧小区、政策房社区中，马燕华等“社区”的物业人，成为“责任地产”的人格。

今年的首开，国际化的脚步根本停不下来。

继2014年与多家知名银行分别签订融资授信协议、获得520亿融资额度后，今年8月，首开集团又与渤海银行合作，在定向增发、股权融资、发行企等已有融资手段外，搭建起多方共赢的房产众筹平台。

若将这一系列的事件首尾相续，不难发现，一个以“资本运营、产业经营”为基础支柱，“移动互联、科技人文”为创新引擎，“合纵连横、互利共赢”为实践方略，“立足、放眼天下”为运筹格局的“城市复兴官”框架已浮出水面。

城开集团的前身为市统建办，相对来说国企色彩更浓；天鸿集团原为房管局，较早市场，内部体制更灵活。要使这两家都拥有历史积淀和认同的异质集团良性兼容，绝非易事。建构首开时代的新文化，唯有返本开新，寻找两大集团基因中的“最大公约数”才不至于将企业文化这座大厦建于流沙之上。

其一，开辟了突破传统的融资渠道。

⑤“首开琅樾”利用项目售楼处打造出国内第一个驿站文化博物馆，让公益和人文关怀成为首开另一标签。

“化合反应”之所以面临巨大挑战，在于首开集团的两大前身虽同是国有房地产企业，但却有着截然不同的出身和文化个性。

2006年，立足五年、放眼十年的首开集团《“十一五”发展规划》出台，成了引领前行的纲领性文件。“规划”把未来十年的发展分成两大阶段，前五年“整合提升”，夯实基础，把主业做精做强；后五年“跨越发展”，集中优势，把集团做强做大。

“责任”恰是两家老牌国企共同具有并一以贯之的线索。更重要的是，“责任地产”的提出，不单在首开集团内部引发了持久共鸣，更正中当时中国房地产行业的阿喀琉斯之踵。首开认为，一家有责任的房企，应具备“三种意识”诚信务实的经营意识、节能环保的生态意识及追求经济与社会效益统一的双重价值意识；讲求“四个负责”对股东负责，对消费者负责，对员工负责和对负责。首开的呼吁得到各方的云集响应。

但较之房地产行业的群雄并起，首开前进的加速度却开始滞后于部分后起之秀，缺少一个鲜明的标签，这恰是定位的相对模糊以及核心竞争力挖掘与培育的不足，首开必须因势制变。2012年起，首开股份的各个分公司分别与国内标杆房企万科、保利、中海联合拿地、共同开发，取得良好收效。2015年，是首开合作的“井喷之年”。从年初联合华润置地、平安不动产以86.25亿元竞得丰台区花乡白盆窑地块，到11月与保利地产携手以33亿将朝阳区常营地块收入囊中，今年首开股份与保利、龙湖、万科、华润等知名房企合作获取新增土地17，地上建筑面积317万平方米，在今年房企的拿地排行榜上名列前茅。“合作共赢，竞合致远”已升格为整体联动的“顶层设计”。清晰的战略思维、对合作伙伴的充分尊重使首开成为了地产圈年度的“最佳合伙人”。

“先谈绿水青山，再谈金山银山”成了首开近十年生态意识战略化的最佳写照。从2013年起，包括微利保障房在内，所有新开住宅项目必须取得绿色建筑星级设计标识认证。到2014年底，首开地产在和京外有11个项目已获得绿色建筑一星和二星级设计标识认证，每年可节约标准耗煤量近3万吨。

对而言，首开的改变有些出人意料，但2015年一连串的惊喜，与其说是突如其来，不如说是重组十年的厚积薄发。

首开集团的横空出世，正是要应对“春秋战国”的市场局面。通过强强整合，最终实现三大产业集团融资上市，但这个初生的庞然大物，并不具有与其体量匹配的实力，相反，错综复杂的遗留问题还使其瞻前顾后、如履薄冰。想实现1+12，新成立的首开集团急需一轮全局谋划、破釜沉舟的攻坚。

迭变转型：重整旗鼓待新途

“十一五”规划用“瘦身、转型、强体”回答了组织机构和体制机制层面的“物理整合”问题，观念层面的“化合反应”，则是另一个必须解答的困惑。

因势制变：合纵连横和放眼天下

其三，公益和人文关怀成为首开另一标签。

“一个真正的地产巨头由此诞生了。”2005年的冬天，SOHO中国董事长潘石屹用这样的一句话评价了那年地产圈的头号新闻。12月10日，一场隆重的揭牌仪式，宣告城开集团和天鸿集团正式合并成为首开集团。

①最早的大型居住区方庄住宅区，是城开集团并入成为首开之前的代表项目之一。

往日辉煌的历史强化了两大企业各自的内在认同，过往的凝聚力在重组变迁的时刻，却可能反过来变成融合的阻力。摆在首开集团领导班子面前的一大棘手问题，就是组织机构的搭建和人员的配置。按照市国资委“资产重组，业务整合，体制，机制创新”的要求，2005年底挂牌之后，首开集团按照“先机关后基层”、“先粘合后融合”、“先归并后整合”的原则，开始推进组织机构的第一轮重大调整。

而“瘦身、转型、强体”成为前五年的战略重点。

打通融资渠道，加速资本运营是实现双轮驱动的必要条件。2009年6月，首开集团以每股13.96元的价格完成了上市公司的定向增发，引进了包括中国最大的机构投资者中国人寿在内的7家股东，从资本市场募集资金47.46亿元，成为当时A股房地产上市公司中规模最大的定向增发融资，上市公司的资产负债率降至70%以下，打通了困扰公司多年的资金瓶颈。自此，集团资本运营进入快车道，企、股权融资、信托合作等融资渠道在接下来数年内多点开花，首开集团从“整合提升”周期步入“跨越发展”周期。

变迁重组：一个地产巨头的诞生

首开能否在新一轮的优胜劣汰中独善其身？合并重组五年来，因顾全大局，首开集团的生产经营规模有所收缩，但依旧推出了不少在京内乃至国内极具影响力的新项目，其中影响力最大的，无疑是利用无污染建筑材料和可再生资源打造的国家体育馆、奥运村等奥运工程。在全国业务上，也从“京内一地为主、京外多点开花”逐步向“京内京外并重，京外区域开发”的模式过渡，已进入近30个城市，形成辐射全国的区域布局。

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“先机关后基层”，就是在机构建设上先搭建集团公司机构，后搭建基层管理机构。所有干部都安排一定的，而所有的基层单位都按兵不动，生产经营照常运转；“先粘合后融合”，即在制度与文化上先做简单合并，待新公司正常运行后，再建立健全新制度，培育新文化；“先归并后整合”，即在组建集团公司机关、事业部管理机构和改组城开、天鸿集团，健全管控体系的基础上，对原两家集团所属企业先按同质原则归并，适当时候再进行资源、业务整合。