LED照明企业如何个性化与扁平化？

如果坐火车来到中国东部的海滨城市青岛，一出车站，就可以看到高35米的大型德式钟楼建筑。青岛火车站是世界上距离大海最近的火车站之一，建筑风格完全复古德国文艺复兴时期的德国乡村教堂。该火车站实际设计者是德国铁路设计师海因里希-锡乐巴(Heinrich-Hildebrand1853-1925)，到2025年，刚好是他逝世一百周年纪念。这个小人物的纪念无足轻重，不过，在中国，2025年却有了新的意义。
　　就在2015年两会期间，国务院总理李克强在政府工作报告中明确提出实施“中国制造2025”，推动制造业转型升级，用10年时间迈进全球第一方阵。这一宏大命题源头，来自锡乐巴故乡德国提出的工业4.0概念。
　　同在两会期间，“互联网+”行动计划已写入2015年政府工作报告，核心就是推动移动互联网、云计算、大数据、物联网等与现代制造业结合。一直作为“世界工厂”的中国在这场宏大叙事中又该何去何从。就在青岛，同样难题萦绕在拥有8万多人的海尔集团和只有4000多人的红领集团。如你所知，他们被视为制造业变革的先锋。
　　真正的变化发生在后台。何谓“后台”?PC时代，互联网对传统产业影响主要集中在产品走下生产线，接触消费者的“前台”。例如营销、流通、售后等环节，而在移动互联网时代，正如腾讯公司董事会主席兼首席执行官马化腾的解读，新一代信息技术正从价值传递环节向价值创造环节渗透，对原有传统行业起到很大升级换代作用。我们在此将“后台”限定为价值创造环节，包括供应链、设计、流水线、库存等。冷冰冰的后台曾离用户很远，如今不但距离在拉近，而且有了情感与温度。
　　关于中国制造业转型是个老话题，本刊曾在2006年封面报道《中国制造斗胆多卖三五块》中，注意到中国制造不涨价的神话被打破，这究竟是在各种成本重压和人民币升值下的短期反应，还是要与过去20年彻底挥手作别?彼时尚不清晰。2012年8月，在封面报道《实业迷途》中，我们观察到中国制造业代表公司，面对持续久、烈度强、层次深、应对难的经济调整陷入“失聪”风险。高增长时代已然远去，升级更加现实而迫切。3年后，虽然转型依然是一条漫长隧道，但已能看到尽头一丝微光。真正意义的转型，不能仅是前台“上网”，而是要通过重新组合后台要素来驱动。
　　“前台”变化已久，后台的改变刚刚启动。笔者从东北到广东，实地拜访了多家走在变革前线的公司，有如下几个发现：
　　用户主权兴起，个性化消费需求放大，最终会传导到后台。
　　个性化与工业化大规模制造有天然矛盾。传统工业时代，个性化需求只能由麻雀型的小生产者来满足需求，现在可以由香港利丰这样的组织者像蜘蛛一样协调掌控整个供应链，在规模化与个性化之间找到最大的平衡点。而红领等公司，也提供了在控制成本前提下全面改造生产线的案例。
　　中国制造走向智能化之路，亦多有误区，一个误区即机器替代人。好像只要生产线上的工人越少，中国制造业的转型越成功。
　　后台大变身，而用户往往只感觉到自己获得了更好的关注与取悦，却并不知道变化来自哪里。正如《速度与激情7》里的“天眼”系统，天眼通过驱动人的手机，然后定位跟踪并攻击之，这是具有科幻意味的物联网技术，真正复杂在于后台控制，发动任务前，对前台目标影响“润物细无声”。同样，未来前台与后台制造业转型核心也在后台，但前台与后台并非割裂，一体化反而更强。前台感受到“物理变化”，后台正在发生“化学反应”。
　　所有这些变化，指向是更分散、更个性化的用户需求呈现在生产现场，通过工业化的方式落地，用户不再是制造业的旁观者与产品的被动接受者。这种背景下，制造业自身应该有哪些应对之道?
　　1.为订单，而非为库存生产
　　用友网络高级副总裁郑雨林认为，以淘宝为代表的电商虽然反向对制造业有很大影响，但却救不了中国制造。他认为中国电商就做了一件事情，即降低流通成本，这对制造业而言将带来一个价格越来越低，竞争越来越激烈的环境，却没有解决与用户信息打通，更没有解决智能工厂的问题。简言之，互联网解放了消费者，却没有解放生产者。
　　牛津大学学者詹姆斯·哈金写了一本书《小众行为学》，书中明确指出，未来社群经济将取代“将所有商品卖给所有人的策略”，在书中他提出了“中间市场”一词，中间市场过去是最广阔的市场，即那些用户并非你最核心的用户，但是他们选择不多，而你的产品又能勉强满足他们的需求。过去他们会成为你的客户，现在不可能了，因为同样的需求可以被另一些竞争者更精准地满足。
　　当中间市场逐渐萎缩时，唯有实现生产者与消费者之间高精度的匹配，才能实现双向解放。
　　中欧国际工商学院运营及供应链管理学教授赵先德认为，互联网的影响正逐渐深入到采购、制造、产品设计，以及这些不同环节的整合，最后形成基于供应链流程的整合创新。生产缝纫机设备的杰克控股，就对这一点深有体会。“我们是缝纫机行业，最终用户就是普通消费者，而需求正发生很大变化，个性化需求明显。现在有些服装，一个型号一个款卖完就没有了，都是小批量的。你要订什么颜色、款式，未来都可以通过虚拟网络来实现。希望哪个工厂做，整个设计过程以及怎么做你都能知道。”杰克控股总裁阮积祥感叹。
　　阮积祥有点胜剩者为王的感觉，杰克控股位于浙江台州，这里密集分布着许多缝纫机制造企业，自2009年开始，经济危机导致了当地大批同行在生产经营方面遇到困难，杰克启动转型，先是聚焦在缝纫机产品上，到2012年左右，杰克又开始第二轮转型。又强调要聚焦在一类客户身上，即那些有个性化需求、需要进行小批量生产的企业身上。但这样的做法，无论企业内部，还是外部的经销商，都有很多人不理解。
　　“从2008年开始，中国传统企业逐渐感觉到危机，很多都倒闭，不转型就死掉。浙江企业这两年死得更多，特别是去年更多一些。为什么?就是因为他不去变革，还是走大批量生产，靠(降低)成本、人工制造为主的道路。”
　　转型带来的一个后果是，订单总价值变小。有些客户订单，只需要50-100台缝纫机，甚至还有更少的，这对于习惯了大批量生产的杰克控股，显然是个非常别扭的转变。
　　但阮积祥坚持要在这条路走下去，他早就发现大型缝纫机设备的销售占比正在下降，小型设备的占比在逐步上升。另一方面，他也为这一次转型做好了布局。2009年7月1日，新杰克耗资4500万元人民币，通过非股权、非承债式的方式收购德国Bullmer(奔马)和Topcut(拓卡)，奔马和拓卡在世界高端自动裁床产品市场具有巨大的影响力。
　　收购后，阮积祥在台州下辖临海县建立了一个工厂，该工厂生产线专门生产特殊产品，用阮积祥的话说，这个工厂“是为订单而生产，不是为库存而生产”。
　　为订单生产，而非为库存生产，就是要实现更智能化的“后拉式”生产。所谓后拉，与前推相对应，前推指不管下一个环节真正需要多少，只要前面做多少就往后面压多少。按照以前的方式，则最终造成库存量会大量增加。而现在要以客户订单为基础，营销部门给制造部门下订单，从后道工序拉前道工序，例如涂装给精加工下订单，精加工给铸造下订单，理论上说，如果这种需求每一层传递的都是精准的，可以实现零库存生产。
　　要想拥有定制生产能力，最初阶段必须承担收益没有增加，成本反而上升的后果。阮积祥感叹：“我也没办法，因为客户需要。”现在杰克工厂定制能力越来越强，每台设备功能却更简单，甚至单一。未来，或许会出现每一台设备功能都是单一并且唯一的，这样意味着，每一种客户需要都能找到一台对应这种需求的设备。
　　并非所有企业最终都要走上个性化定制之道路，完全排斥规模化生产。用友网络副总裁王健认为，真正趋势应该是“规模化定制”，定制产品与大规模批量生产仍旧共存。
　　郑雨林举了个例子，个性化产品应该是“软硬结合”的概念，而不是一提到个性化，就是产品物理属性的唯一性。例如，同样是苹果手机，每个用户使用时下载的APP是不一样的，每一台手机也是个性化的产品，因为它承载了某一位用户独一无二的使用偏好。
　　辛辛那提大学特聘教授、工业4.0问题专家李杰告诉本刊记者一个形象比喻：产品的价值就像蛋黄，由此衍生出的服务却是更大的蛋白。可见的东西价值是有限的，不可见的价值却是无限的。
　　这也意味着，个性化时代要求制造商从卖产品，转向卖服务，因为服务本身就更容易个性化。甚至连机床这样的工业母机都在调整策略，2013年沈阳机床成立了尤尼斯工业服务公司，按照尤尼斯副总经理马少妍的说法，成立尤尼斯就是从卖产品转向卖服务，不只是销售机床，而是提供从设计到建设整条生产线的解决方案。尤尼斯正尝试以租代卖的形式销售机床，用户先付10%到20%的保证金，之后以每小时25到30元费用购买这台机床使用费，不开机不付费。
　　马少妍打开手机，给笔者看他们的一个平台系统，这款APP可以实时显示每台在线机床工作状态。不只是机床，许多APP都可以做到在线监控工厂实时工作，出现问题发送预警，在线寻找解决方案。“未来工厂可能就是一个普通人操作，他有台机床放在后院，通过网络就可以接单生产。”
　　马少妍看来，智慧工厂不只变革了生产力，也改变了生产关系。