陶卫营销战略大转型 注重产销研流程一体化

前几年，在国内陶瓷卫浴行业高速增长的凯歌下，众多陶瓷卫浴品牌把渠道布置、经销商成长数目作为市场成长的两把尖刀，整个陶瓷卫浴企业的成长速度也令世界瞩目。但近年来，随着国家房控政策的打压，传统零售市场遭遇重大挫折，与此形成鲜明对比的是，商业地产和保障房仍然保持较高的增长速度。
　　陶瓷卫浴品牌要想提升业绩的成效，必须善用6剑式系统整合模式来增强内部管理能力和转变市场操作思路。对自己的营销战略、终端管理、流程优化、绩效管理、目标管理、组织再造等进行有效的整合。
　　通过前后端一体化的流程整合，降低成本，增强产品对当前客户的适应能力，在组织内部建立起学习型观念，以市场客户需求为导向，建立起快速响应市场的产品开发、产品上市、工程发展的管理机制。总的说来，就是陶瓷卫浴企业急需建立“6剑式管理模式”，通过组织内部能力的强化和外部市场需求的把握，以最有效的产出满足市场客户群的消费期望，实现产销研一体化。
　　实现陶瓷卫浴品牌营销战略的大转型
　　当前的零售市场，要想恢复2009年和2010年的市场风光，已不可能。然而商业地产和保障房等工程市场却异军突起，提供给陶瓷卫浴品牌新的市场机遇。商业地产由于其高中低端分层愈来愈明显，加之保障房陶瓷卫浴品牌的国产化，带给国内陶瓷卫浴品牌新的蓝海竞争地带。国内陶瓷陶瓷卫浴要紧抓这种市场机遇，必须在产品开发上贴近商业地产和保障房的需求，在市场中多了解其特殊需求，包括产品的款式、风格、质量标准要求以及预期成本等，同时，要成为一些全国性商业地产机构的战略合作伙伴。许多商业地产公司在招标中已经明确要求招标陶瓷卫浴产品，甚至从战略合作厂家中挑选。比如，万科要求战略伙伴的供应额不少于80%。寻求战略合作伙伴，成为许多企业扩充市场机会的重要途径。此外，在保障房上虽然陶瓷卫浴产品单价较低，但其市场规模巨大，加之国际性陶瓷卫浴
　　品牌不愿意放下身段参与其中，这就给国内陶瓷卫浴企业提供了绝佳的市场机会。因此，陶瓷卫浴品牌要加入到政府采购清单中去，并根据政府的特殊性要求配置产品，力求实现规模成本效应。
　　注重产销研流程的一体化和自我强化
　　在竞争激烈的工程市场，谁具备较强的工程产品适应力和成本优势，在品牌力相差无几的情况下，谁就能取得竞争优势。而大多数国内陶瓷卫浴品牌把精力花在经销商发展上，企业内功练得不行，尤其是在产销研的流程整合上出了问题，产品开发缺乏必要的市场导向，产品的生产成本降不下来，对市场客户群消费变化的把握能力欠缺。种种因素，直接造成陶瓷卫浴品牌自身发展和市场需求脱节。陶瓷卫浴企业要想提升整体竞争力，要善用BPR业务流程重组，进行流程优化和产销研的有效连接，增强组织运作弹性。同时，要实现市场研发化和研发市场化，关注新时代80后客户群的消费习性变化，推出相应的系列产品和价格。
　　重整陶瓷卫浴绩效管理调整不同渠道政策
　　绩效政策往往是推动陶瓷卫浴品牌市场成长的法器。传统大零售绩效政策，必须顺应市场的变化而及时调整。新的绩效政策除了要求一线销售人员继续抓好销售业绩外，还应把重点放在及时有效地把握新时代客户群的消费变化和需求满足上。另外，应优先提升工程、设计师以及其他新型渠道的成长能力，鼓励销售人员把追求门店数量转移到渠道的效益成长上来，建立以质优先，兼顾效率的新型绩效管理模式。
　　在当前的市场环境下，调整经营思路，转换营销策略，强化内部体制已成为陶瓷卫浴行业必不可少的管理课题。只有根据市场环境及客户群的需求而转变，才能在风云突变的市场竞争中赢得成功。