品牌运营是门窗经销商转型的关键

对于我国的门窗行业而言，持续多年的爆发式成长期已经一去不返，门窗行业如今已经走到了历史的十字路口，后退、犹豫或畏缩是没有出路的,必须化挑战为机遇。这种挑战不只是针对门窗企业，对门窗经销商来说，这也是一个破茧成蝶，完成自我进化的时机。
　　一方面，门窗行业传统型经销商还大量存在，但一些大型经销商正在向品牌运营商转变。品牌运营商到底与传统型经销商有何不同?传统型的门窗经销商向品牌运营商转变到底需要克服哪些困难?又该如何克服呢?
　　何谓品牌运营商
　　从品牌发展深度看，品牌运营商分为两类：依托知名厂家品牌和创造自己的延伸品牌。传统经销商向品牌运营商转变则是一种长时间积累的结果。传统经销商是从赚取利差的批发商或坐商开始发展起来的。从品牌发展深度看，品牌运营商的品牌分两个层次，即产品品牌和自有品牌，但更高层次的品牌运营商是让所代理的产品品牌依托在自己的品牌上，即创造自己的品牌。目前，在中国门窗市场中，油漆堡、涂图坊等大型经销商品牌正在向更高层次发展。
　　如何从传统经销商像品牌运营商转变?
　　传统型门窗经销商向品牌运营商转变面临着对内和对外两类问题。“传统型经销商是做生意，品牌运营商是做事业”。传统型经销商可能更注重于当前利益，而品牌运营商则会从远处、高处着眼。从战略战术层面来看，传统型经销商主要是为战术而战术，而传统型经销商则是为战略而战术，即所有的战术是为了达到一种经营高度，而不仅仅为了停留在战术层面获得短期利益。那么如何实现这种转变呢?
　　明晰自身定位
　　传统型门窗经销商往往是做一天算一天，有钱赚就可以，对未来没有明确定位，或不知道怎么给自己定位，甚至包括一些稍具规模的经销商。做生意赚钱就可以了，赔钱了就不干呗。但做事业，就得有整体规划，有远景。因此，要想做品牌运营商，老板必须对企业的未来有一个相对清晰的定位，即要做成什么样的经销商。所谓定位并不是一定要做多大多，而是要如何建立自己的独特优势。
　　处理好内部关系
　　经销商老板要学会尊重下属员工。在中小型门窗经销商企业里，经销商老板的影响力是渗透在各个方面的，一般是专断专权，自己想怎么做就怎么做，把下属员工当工具使，教下属怎么做，而不是让下属自己想办法去做，没有激发下属的积极性。经销商老板要想做大，必须学会尊重下属员工，学会适当放权，给他们一定的发展空间。
　　建立完善人才发展和管理模式
　　传统型经销商大多是家族式管理，或带有严重的家族式管理色彩，用人大多是任人唯亲，而非亲朋好友系员工往往受到家族员工的排挤，最终形成隔阂，造成内部的不团结。
　　人才战略决定了企业发展的未来。人才战略对人才的招聘、考核、提升等一系列制度，缺一不可。传统型的门窗经销商对员工的考核制度很混乱，让员工无所适从，不注重对员工自我提升要求的满足，最终导致难以留住人才，经常出现走一个业务精英带走一大片业务。另外，如何处理公司内部人与人之间矛盾是非常重要的，比如空降职业经理人与原有员工之间的矛盾。
　　建立健全且规范的财务制度
　　向品牌运营商转变对财务制度也需进行改革，传统型经销商大多财务制度不健全，财务收支操作不规范。比如，老板私人钱财与公司资金的混淆，导致帐目混乱不清晰，现金流受阻，甚至资金去向都很难查清楚。比如有些夫妻合作开公司的经销商，丈夫负责公司整体经营，而妻子则负责财务管理，身兼会计与出纳的职能。二人间的私事，如因琐事吵架，很有可能影响到公司整体，甚至公报私仇。或是一些财务操作技术不科学，难以为经营提供指导。门窗经销商多是代理多家企业的多款产品，若按各单品进行会计核算可以从中看到哪个产品赚钱，哪个产品持平，哪个产品是赔钱的，然后对产品线进行调整。
　　门窗经销商转型的关键是要不断提高运营能力和管理水平，按企业化、专业化、品牌化、市场化来运营经销商实体，并积极探索创新盈利模式。固守传统的营销发展模式和陈旧经验的经销商正不断被市场淘汰，而寻求创新成为经销商恒久不变的法则。作为最贴近门窗消费者的终端渠道控制者，标准化的管理流程和服务流程是他们未来的核心竞争力。