竞合时代水泥大企业群雄竞争手段分析

市场经济的两个主要发展阶段分别是自由竞争阶段和寡头垄断阶段。如果说，这两个阶段中间有一个过渡阶段，我们可以理解为竞合阶段。在竞合阶段，企业之间有你死我死的激烈竞争，也有各怀心思的求生合作，这是一个不稳定的阶段。这种竞争与合作的关系，手法多变，花样百出，这种状况的改变要最终等到优势企业一统或两三分天下，形成寡头垄断的格局，才会改变。
　　当下的中国水泥行业英雄辈出，笔者简单不全面地罗列群英谱如下：
　　中国建材集团：自由竞争阶段各个企业间的过度竞争，导致各企业难以为继，恰逢这生死攸关的关键时刻，中国建材集团奉天承运，应时而起，救各路小诸侯于水火之中，其规模迅速扩大，辖南方、中联、西南、北方四大板块，产能据称已达4.5亿吨之巨。
　　海螺水泥等：以海螺水泥为代表，还有红狮、山水、天瑞等民企，华润、台泥、亚泥等“外企”，中材、华新、冀东、金隅等老“国企”，也历经自由竞争阶段的搏杀并胜出，规模也不小，单就水泥产能而言，可能都可进入全球水泥30强之列。
　　金峰水泥等：还有许多在竞争中生存下来的企业，如金峰、上峰、塔牌、鹤林等等，也活下来了，并且各有一套，活得好像也还自在，并时不时的到超级大佬门前表演一下、搞几斧头。
　　在过去的2013年里，这些企业都获得了较好的收益，并都在继续不断地精炼着各自的制胜法宝：
　　中国建材：作为行业老大的中国建材，通过近十年的跑马圈地，规模迅速做大，市场控制力和盈利能力明显增强，但还是背负着在负债率和商誉过高的情况下，满足资本市场对企业盈利期望的重负。仅以财务费用而论，预计其每吨水泥摊销在30元以上。这就决定了中国建材必须卖“高价水泥”，必须执行“价本利”，必须建设“核心利润区”。在此过程中，他们对同行采取协调让步的手段，不断地让出部分市场以维持价格的稳定和提升，这样的过程一再发生，对此，他们殚精竭虑、痛苦不堪，但又不敢轻易翻脸。
　　海螺水泥：拥有多条万吨线，以自建5000T/D线为主导生产线的行业巨头海螺水泥，通过十多年的发展，规模也迅速做大，市场控制力和盈利能力一直超强，并且负债率很低。对于海螺水泥来说，只要有合理的利润，适当地保持较低的价格，是实现行业长治久安的需要，对他们来说，如果水泥价格过高，利润水平太好，不是很好的事情。长期保持自己有肉吃、让别人喝点汤，才不失为维持行业盈利龙头地位的高招。
　　其它的大型企业：其它的大型企业，或学习着海螺经验，大肆复制建设新线;或学习着中建材兼并重组，迅速扩大规模;或兼而学之，双管齐下。从目前情况看，总体效果还好。这些企业中的成本优势企业，不断地侵蚀其它企业的地盘，因为他们断定，“宋高宗”们是没有采取其它办法的可行性的，只能是永远地向他们妥协，他们也借此获得了超额的市场份额和利润。这些企业中的其它企业，可能并不具备明显的成本领先优势，他们喜欢和中建材一样，还是比较热衷于“价本利”，谋求每年多少有个不错的收成。
　　部分优势的中型企业：他们信奉大树底下好乘凉的逻辑，紧跟大企业的步伐，大企业涨价，他们适度跟进;大企业回调价格，他们跑得更快。在某种程度上，大企业对这类企业比较头痛，为了大局，大多让其三分。对于这种让步，许多企业心安理得地享受着，也有部分企业不好意思，学会了让步，但比例不多，在行情看涨时，更显稀少。
　　孙子都知道，兵者，诡道也;老子又说，道可道，非常道。商战之法，变化多端，而商战之道，往往差之毫厘，失之千里。具体而言，有许多常用的道道：
　　冷热交替、顺势而为：淡季时降低价格，旺季时提升价格，是基本的也是正常有效的经营手法。降低和提升的幅度，视全年的供需形势及周边地区价格影响。如果全年需求形势较好，淡季时回调会较轻，旺季时价格恢复会较快。淡季时如周边地区价格放得比较低，本地区也需及时回调，因为周边地区水泥大量涌入本地区，相当于增加了本地区的水泥产能，使得旺季价格无法及时顺利恢复。
　　中国大部分地区的水泥行业与其它行业的最大不同，是全年产能过剩，但二、四季度不过剩、三季度基本平衡、一季度过剩200%以上。优势企业在淡季时主动回调价格扩大市场份额，并以此胁迫劣势企业减产停产，是利用市场手段对全年的过剩产能进行有效削减和清理，对行业的产能平衡和健康发展至关重要，这一点海螺水泥经常运用，但很多人至今还是没有明白，并因此坚决反感。旺季来临之前是淡季，适当的超跌相当是为迎接旺季而预冷，以降低生产厂家对旺季的期待，减少库存。淡季来了之后接着是旺季，适当的提前恢复价格相当是为了迎接旺季到来而预热，促使行情提前启动。
　　不惧冷热、逆水行舟：淡季时不降低价格，旺季时继续提升价格，是为了获取高利润的看似正常有效的经营手法。这种策略的采取，务要有几个前提，首先，主导企业的市场占有率要高，并舍得让出部分市场;其次，兄弟企业的觉悟要高，并积极配合;第三，周边企业有运输及品牌区隔，无法顺利突入。如果没有这些前提，兄弟企业乘势拓产，周边企业水泥纷纷涌入，主导企业势必沦陷。逆水行舟另外一个明显的副作用是极有可能导致旺季不旺。
　　某些企业选择逆水行舟，也是迫不得已，既然上了这条道，还得一路走到底，在此，我们也需要被他们的坚忍精神所感动，并为他们给行业带来巨大利益而心存感恩之心，并在反垄断的前提下适当支持。
　　以邻为壑：为了本区域的产销平衡，又不想限产停产，往往可以把本区域的富裕产能抛售到其它区域，以维持本区域价格的稳定，顺便牵制其它区域竞争对手的发展。长江中上游的企业把熟料及水泥销往下游，长江流域的企业把熟料及水泥销往浙、闽、粤、苏沿海地区，具有天然的优势，因为下游企业难以反制，把产品逆向销售。
　　有时候，这种策略长江上中游企业也可引而不发，前提是下游企业不要大量地逆流而上、干扰上游企业的市场，最好能主动让步，帮助上中游水泥企业消化部分产能压力。
　　以和为贵：划定疆界，划定供货比例，竞争各方形成默契，各占一方，互不相扰，这是许多企业追求的理想效果。以和为贵的正面效应是减少了行业内耗，改善行业短期效益;它的负面效应首先是协调的工作量巨大，讨价还价永远存在，其次是企业会逐步丧失竞争意识，靠协调制胜，结果在招致第三方强大势力强势介入后，可能会因为长期缺乏锻炼而无力御敌，瞬间溃败涂地。