中国建材集团董事长宋志平：高质量阶段企业的发展战略

　　3月25日，中国建材集团董事长、北大国发院特聘教授宋志平与北大国发院BiMBA商学院院长、管理学教授陈春花展开“朗润企业家高端对话”，主题为“高质量阶段企业的发展战略”。论坛由北大国发院管理博士项目主任张宇伟主持，百余位师生及媒体代表到场聆听。演讲和对话深入浅出、引人入胜，今天完整文字实录分享给大家。

　　我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，围绕高质量发展，结合中国建材集团的实践，我和大家共同探讨进入高质量发展阶段，企业面临哪些挑战、制定怎样的战略、采取哪些措施。我从以下几方面和大家分享。

　　改革开放40年以来，我国经济高速增长解决的是“有没有”的问题。早期我国建材企业规模都很小，像水泥生产线的装备和技术都从德国、日本等地购买。现在我国建材行业的技术和水平都处于全球领先水平，很多跨国公司都来购买我们的装备和技术。

　　改革开放初期，我国水泥产量只有1亿吨左右，去年达23.4亿吨，占全球总量的60%左右。高速增长是经济发展必经阶段，我国经济迅速发展成为全球第二大经济体。2002年我国GDP首次突破10万亿元，去年达到82.7万亿元，GDP增速维持在6.5%左右，虽然增幅有所下降,但仍保持在较高的增长平台上。

　　放眼全球各国，经过高速发展后能快速转向高质量发展的国家，大多转型都比较成功，避免掉入“中等收入陷阱”。现在大家已形成共识：继续保持经济高速增长不现实，合理利用资源、保护环境气候等对企业提出了新的要求;我国经济总量已经很大，需要从重视速度和数量转向重视质量和效益。

　　2002年原中建材和原中材两家企业营业收入合计36亿元，两材重组后，2017年中国建材营业收入3042亿元，在世界五百强位列第259位，今年排名可能还会提升。中国建材从一家“草根央企”发展成为世界知名企业，取得这样的成绩实属不易。

　　近年来，在中国建材的引领下，我国水泥行业取得了不错的效益，然而这样的局面能否持续，中国建材下一步该如何发展，这是我们必须认真思考的问题。大企业的发展和国家经济形势息息相关，过去在解决“有没有”的问题时，大企业“一马当先”，同时自身也受益。现在进入高质量发展阶段，大企业也要快速转型。

　　一是产能过剩。市场经济是过剩经济，凯恩斯主张政府采取扩大公共工程等方面的开支，增加货币供应量，以增加国民收入，实现充分就业。过去我们用投资、消费和出口“三驾马车”拉动经济增长，在解决问题时，通常是“水多加面、面多加水”。现在几乎每个行业都有过剩，需要把“面”和“水”都舀出一些。去年我国水泥产能35亿吨，销量24.3亿吨，企业要通过供给侧结构性改革，推进“三去一降一补”，积极从供给端去产能。

　　二是技术。智能化时代来得特别快，超乎人们想象。很多人对建材企业的印象可能还停留在过去，认为是“砖瓦灰沙石”。其实中国建材的工厂已发生日新月异的变化，被称为“花园中的工厂、草原上的工厂”。过去一个日产5000吨的水泥工厂需2千人，现在仅需50人左右。中国建材有很多智能化工厂，有些新材料工厂全部使用机器人。看到智能化带来的变化，我时常被这些企业所感动。

　　三是绿色环保。“我们既要经济发展,也要坚持环境保护”。气候变化引发人们越来越多的关注，雾霾严重影响了人们的生活，我们应该从根源上解决，绝不为经济发展而破坏环境。中国建材在密云建设的绿色小镇是很好的示范，北京周边地区如果都改用北新的加能源5.0房屋，工厂安装脱硫脱硝和双收尘系统，雾霾问题就会迎刃而解。

　　企业要转向高质量发展，那么如何才能称得上高质量。一是企业的结构高质量。组织结构、财务结构等的质量要高，企业要夯实基础;二是技术水平和创新能力高质量。企业要提升技术和内在创新能力，推动产品向供应链高端发展;三是产品和服务高质量。企业要为客户提供最优的产品和服务，这是做企业最根本态度;四是组织团队高质量。企业通过培训学习，加大人才培养力度，提升人才质量。

　　培育具有全球竞争力的世界一流企业，是适应新时代高质量发展的需要。企业实现世界一流要具备四点：一是技术一流。技术是企业的核心竞争力，全球65%的大型水泥和玻璃EPC工程是由中国建材承建;二是管理一流。管理是企业永恒的主题，但并不神秘，企业在经营中要扎实做好各项基础工作，把顾客利益和产品质量永远摆在首位;三是效益一流。赚钱的企业不一定都是好企业，但不赚钱的企业一定不是好企业。中国建材旗下北新建材的石膏板规模位居世界第一，产品价格高于跨国公司，效益非常好。四是品牌一流。企业要提升品牌知名度，打造良好美誉度。做品牌不容易，要久久为功。北新建材一直坚持“质量上上，价格中上”的经营理念，“龙牌”成为行业的知名品牌。

　　做企业要有目标，要有效配置资源，打造百年老店。中国建材按照世界一流、高质量发展的思路，制定了短期、中期、长期三阶段的发展目标，这是与国家战略、十九大报告发展阶段相吻合的。

　　集团到2020年，实现营业收入3500亿元，利润200亿元，基本建成具有全球竞争力的世界一流企业;

　　一是做强主业。立足主业，夯实基础。关于多元化和专业化，一直以来人们都有不同的看法。大多数企业可能还是适合专业化。中国建材主张“业务归核化”，水泥、新材料、国际工程形成了“三足鼎立”。著名的帕卡德定律讲到，人才成长速度跟不上企业成长速度，企业很快会衰败;面临的机遇太多，企业也可能会衰败;很多企业失败并不是不创新，而是战线拉得过长。

　　二是瘦身健体。现在很多企业规模大，层级多，数量多。中国建材加大减机构、减层级力度，过去三年压减20%的企业，未来三年还要调整优化业务结构、组织结构和人员结构，继续压减20%，确保企业提质增效。

　　三是强化管理。高质量发展的企业，要靠管理出效益，靠管理降成本，这是管理者必须具备的基本功。做企业最要紧的“三宝”是管理、机制和企业家精神。管理要持之以恒，是企业的看家本领，一刻也不能放松。机制是调动大家积极性和创造热情的，要靠深化改革取得。企业家精神是说企业要有一个好的企业家带头人。

　　四是创新转型。中国建材有四大创新转型。第一，高端化。建材行业整个产业链要从中低端、中端向中高端发展;第二，智能化。智能化有助于提高劳动生产率、提高精准度，有助于提升质量、降低成本;第三，绿色化。企业在创新之初就要从社会责任出发，追求绿色环保，确保产品绿色低碳、安全舒适，生产过程中尽量采用循环利用的工业和城市固体废弃物，力争做到近零排放;第四，国际化。中国建材确定“六个一”的国际化目标，秉持为当地经济做贡献、与当地企业合作、为当地人民服务的三个原则。

　　五是机制。机制是企业发展的原动力，企业有机制才能更好地发展。企业要进行机制，建立有效机制，充分调动员工积极性，增强企业向心力和凝聚力，使企业成为社会、股东、员工的利益共享平台，构建企业干部员工利益和企业效益之间正相关的关系，使企业焕发新的活力。

　　两年之前有约，请宋总在玉兰花开的树下，谈谈中国企业的问题。今天下午我们就在玉兰花开的树下和宋总进行对话，感谢玉兰花开，感谢宋总。

　　我们在选这个话题的时候是源于三个最主要的原因。第一个原因的确是中国进入了一个新时代。过去的改革开放40 年，让中国有机会真正站在世界舞台。这不仅仅是国家站在世界舞台，中国企业也站在世界舞台。第二个原因是驱动这40年成长的原因，其中有一个是跟中国企业家相关的，每一个人的激活，企业家精神使得在过去40年当中，中国企业有了长足的发展。第三个是因为我们接下去有非常多的挑战，怎样去应对这些挑战?所以我们商定，本次对话圈定了一个特殊的概念——质量。

　　一家企业真正要在市场中持续发展，它要拥有什么样的特质?如果它不能拥有这些特质，就没有办法在这个市场当中存活下来，就没有办法真正的实现他所设立的目标，我们今天来倾听宋总分享。我们知道，他带领两家企业进入世界五百强。中国企业在早年的时候最大的梦想就是进世界五百强，很多企业在设定自己目标的时候，把它作为最重要的目标。非常多的企业也会说，进世界五百强可能要花100年的时间，要花一两代人的时间。但是我们回首望去，宋总在中国建材和国药的实践里都把它变成了现实。中国企业有能力跟世界对话，背后的原因到底是什么?我通过研究知道，企业在市场上真正存活下来，必须要接受三个层面的检验。

　　第一个就是效率和竞争力。效率和竞争力其实就是能够检验企业的最主要部分。做企业受到的最大挑战，其实是在于它由外部来评价和检验的。如果我们没有能力得到市场公认、行业公认、顾客公认，我们就没有办法衡量企业是好还是不好。

　　第二个是企业是不是真的推动了进步。它不光是一个赚钱的企业，它还是一个推动进步的企业，对人类的生活，对人们的成长是有帮助的。我看到非常多的公司，可能是生产一个很小的产品，但是确确实实因为生活中拥有了它，你会觉得生活是美好的。就像宋总在介绍中国建材，今天看到它是绿色的、环保的、而且尽量在减少环境损耗，我们就会发现它其实就是在推动进步。

　　第三个是企业在市场当中承担的责任到底有多大。这个责任涵盖非常多，比如说对于社区责任、领域责任、对世界所承担的责任。

　　从企业的逻辑看，实际上三个方面要被检验，一个是经济效益的检验，一个是对于生活进步的检验，还有承担的责任和价值贡献的检验。沿着这个思路我们来看，一家我们称之为有质量的企业，到底要怎么做呢?通过研究我们发现，做一家有质量的企业其实真的很难。因为它至少需要八种能力，少一个企业质量就是有问题的，我简单跟大家介绍一下。

　　第一就是企业的成长性，也就是我们习惯上说的可持续性。一家企业的大与小是动态的过程，我相信宋总在做中国建材的时候，也许在那个时候会有很高的想象，但是我觉得有这么巨大的成长，他一定是后来才确定的。所以我不是特别关心企业的大小，我真正关心的是企业的成长性。企业的成长性离不开三个要素，第一就是顾客。为什么很多企业觉得很困难?其实真正困难的原因就是因为顾客变了企业还没有变。当企业的成长跟不上顾客的成长，最简单的方法就是淘汰它，这是顾客的权利。第二成长性还取决行业的进步。我相信中国建材走到今天，能够作为全球领先的企业，很大的原因是因为这个行业进步是在它引领下实现的。如果这个行业的进步是在别人的引领下，那恐怕它就没有机会了。第三个就是员工的成长性。我们会发现有一部分的企业，它并没有很认真地关心人的成长。有时候他们问我说，陈老师你到底会选什么企业?我说就是对人投入、对人才关注的，这个是非常重要的。我们在谈一个有质量的企业，第一条就是成长性，这个成长性来源于三个部分，一个是顾客的，一个是行业的，一个是员工的。做好这三点，企业才具有可成长性。

　　第二个能力是技术驱动创新。我们今天之所以谈质量，就源于我们过去40年中很多企业完全用资源、用市场的机会去获取增长。我们以前叫做高增长，因为市场足够大、资源足够多，两个叠加起来，的确就可以化作高增长。但今天为什么不能走这条路?核心的原因就在于增长方式不能再来源于这两个部分了，我们要来源于在创新当中驱动价值成长，创新已成为有质量企业很重要的内在动力。

　　最近我们会看到，以前不愿意讲技术的人都认真地去讲“要变成一家技术公司”。以前我最怕听到一些老板们讲“我没读过什么书”、“我是个农民”，一旦说这两句话，基本上就是认为自己是比较有钱的，认为读书的肯定没多少钱。大家最近不怎么说这两句话了，常常说的是“我这个地方有很多新东西，你来看看”。还有更多的人会告诉我说“我去了好多地方读书”，今天我们会看到知识、学习，跟创新是紧密相关的，离开知识和学习就不可能诞生有质量的企业。

　　第三个是企业跟环境的匹配能力。今天的环境有几个很大的特点，第一个特点就是非常强调绿色，金山银山不如绿水青山。我们在共同的地球上，在一个大环保概念下，一定要很清楚地知道，企业必须是绿色的企业、环保的企业，必须是理解遵循并且能够实现全球环境游戏规则的企业，这就是环境的匹配能力。

　　另外，我们今天环境最大的特点是什么?不确定性成为常态，如果企业跟环境匹配能力很强，就有能力把不确定性变成机会。我们今天的环境还有一个很有意思的地方，就是这个环境基本上是指向未来的。所以我们就不断地要求企业具有面向未来的能力，你不能回到过去。一个好的企业很大的挑战就是要自己放弃自己，你得不断地把自己的经验和习惯往下放。宋总没有在乎他的年龄，一直讲到2050年，我还想着是不是2050找个机会跟他树下对话，我们就觉得这个企业一定是有质量的，因为他在讨论未来，他没有跟你讲说过去怎么样，最多说个数据对比，变化在什么地方。

　　第四个就是领导者。我们看一个企业的质量，真的第四个维度就是看领导者，我相信中国建材能看到这样的结果，一定是跟宋总和宋总带领的领导团队有关系。为什么这个变得这么重要?有三件事情对企业影响非常大。第一件事情就是价值观。就像我们来到朗润园，之所以喜欢这地方，因为在这个地方你会有对于中华文化、中华民族的家国情怀，在这个地方很难只讲你自己。你只要坐下来，人就会静下来，它有这样的价值沉淀在这里。我一直对我们的商学课程有一个很独特的感受，我们希望大家来到这里学习是有收获的，除此之外还有你的价值沉淀，它让你形成独特的气质。我相信这也是宋总喜欢这里的原因，不仅因为它好看，更是因为这里有一种味道的沉淀。当我们的六位创始教授从国外回到中国来，用全球视野面临中国问题，朗润园就永远地跟民族的命运组合在一起。为什么告诉你很重要，就是因为价值观。

　　第二个最重要是企业家精神。改革开放40年，我们最特殊的是什么?企业家精神。我们现在甚至会讨论国有企业家，确确实实企业家精神就在里边，这是给的。还有一种最重要就是战略思维和他的视野。我们在谈有质量的企业时候，对的要求其实非常高。

　　第五个就是价值链跟价值网络。我第一次听宋总报告也是在朗润园对话，他打动我的有很多，其中有一个就是他怎么对待这25万员工，这是让我内心非常震动。一个内心里边装着员工，我们称之为命运和价值共同体。用口号说是容易的，但真心实意地去做没那么容易，尤其是要对20几万人，但是他就做了。他有很多影响我的东西，但是我就讲这一点，我就知道中国建材一定是一个很好的企业，你必须是一个价值网络，是价值链，是命运共同体。跟投资人，跟上下游伙伴，跟顾客，甚至跟社会，一定是价值网络，如果能构建价值网络和价值链的时候，我相信这一定是非常有质量的企业。

　　第六个是产品和技术在市场中是否真的具有竞争力。我在华南理工交流的时候，日本学者来做调研，他说根本不用紧张，因为那个地方根本没企业也没产品。我们是通过技术和产品来触摸企业的脉搏，如果产品和技术不能够被顾客触摸得到，没有办法去讨论是不是一个好企业。有人问我说企业和顾客之间到底是什么起一个桥梁作用?我说一定是产品和服务，产品和服务能让它触摸到的时候，企业跟顾客之间就会有一个桥梁。产品和服务对于顾客来讲就是一个心与心的交换，顾客通过产品知道企业是什么心，知道企业用什么心来对顾客的。

　　第七个就是全球化，企业可不可以在全球市场被检验。有些时候国内的很多企业的朋友就跑来说，陈老师我其实不用出去，我在这儿做到最大就是全世界最大了，我在这儿做的最好就是全世界最好了。我说前一句成立，不一定后一句不成立。有可能你在中国做的最大有可能全球最大，但是在中国做的最好不一定是全世界最好，这取决于你是不是用全球标准来检验自己。

　　最后一个挑战就是治理结构。是不是真的用一个非常规范的、有效的治理框架来发展企业，有质量的企业很重要的一点就是可持续，组织治理结构是可持续的保障。

　　我非常认同宋总说这很不容易，这八种能力也印证了宋总做了两家世界五百强的卓越不凡，这非常值得我们给予热烈的掌声。