掌舵 4 家世界 500 强宁高宁的 50 条思考！

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　　。他是全球最具影响力的中国企业家之一，自2006年以来，11次入围《财富》杂志的中国最具影响力的50位商界领袖榜单。他身上还有很多诸如红色摩根、央企放牛娃、中国韦尔奇等闪亮标签。

　　宁高宁有三十多年的央企管理经验，曾先后执掌过华润、中粮、中化、中国化工等4家在国民经济中具有战略性地位的央企。在他的带领下，这些央企都取得了巨大增长，目前都位居世界500强之列——华润集团排69位，中化集团排151位，中粮集团排112位，中国化工集团排161位。

　　1983年，宁高宁通过了国家公派研究生考试，进入美国匹兹堡大学学习工商管理学硕士学位（MBA），主修财务。1987年，从匹兹堡大学MBA毕业后，加入了当时位于香港的央企华润集团，成为公司企划部唯一的职员。

　　1990年，宁高宁被任命为华润旗下一家公司的董事，负责该公司的转型。仅两年时间，他通过一系列资本运作，让该公司净赚了4亿多港元。

　　1992年，这家公司改名为华润创业，并在香港上市，成为华润集团的第一家上市企业。此后，宁高宁通过一系列投资并购运作，业务涉及房地产、啤酒、零售业，几年时间就让华润创业的资产从几千万港元增长至200亿港元。

　　1999年，宁高宁被任命为华润（集团）有限公司的副董事长。他提出了一个大胆的战略构想：再造华润，要用三到五年时间在内地打造一个新华润。

　　随后几年，宁高宁运用大量资金收购企业，在地产、啤酒、零售、纺织、电厂、制药、建材等多个领域进行深度整合。

　　经营上，他学习通用电气CEO杰克·韦尔奇的数一数二战略，把华润大大小小的资产划分为119个利润中心，把所涉及行业将逐渐集中到10个以内，实施有限度地相关多元化，并要求所涉足行业，华润必须能进入前3名。

　　有限多元化的战略奠定了华润集团的业务格局。目前华润集团直属企业中有8家在港上市，涵盖大消费、大健康、城市建设与运营、能源服务、科技与金融5大业务领域，下设7大战略业务单元、19家一级利润中心，实体企业约2000家，在职员工42万人。

　　宁高宁在华润待了18年，这期间他从一个普通的员工成长为企业领导者，并且在香港这个相对规范的市场中积累了大量的企业经营和管理的实践经验，被视为国企改革中新产业整合探索的先锋领袖。

　　2004年，宁高宁空降中粮集团，担任董事长。这次他基于中粮集团的定位，推行以消费者为导向的从田间到餐桌的全产业链发展战略，让中粮进入到粮食收储、粮食内贸、玉米深加工、番茄加工、制糖、饲料加工、品牌肉制品、乳业、方便食品、农村金融等产业链上下游的新领域，丰富业务组合，补充和完善产业链。

　　同时，宁高宁运用其最擅长的并购投资方式，先后发起50起并购案，加快了中粮从中国粮食央企发展为具有全球竞争力的世界一流粮食企业的速度。

　　2016年，宁高宁再次空降，任中国中化集团有限公司董事长。2018年，他兼任中国化工集团有限公司董事长。2021年，两家国企合并为中国中化控股有限责任公司（简称中国中化），此时63岁的宁高宁再次领军令状，担任中国中化的董事长。

　　中国中化资产规模超16000亿元，拥有扬农化工、中化国际、中国金茂、先正达集团等16家境内外上市公司，是全球规模最大的综合性化工企业。

　　2022年，宁高宁为中国中化确立了科学至上、知行合一的核心价值理念，要打造出世界一流、科学技术驱动的创新平台公司。如不出意外，这会是他管理生涯中的最后一家央企了。

　　4家央企、三十多年的磨砺，如果没有综合全面的企业家素质和卓越的管理能力，宁高宁是不可能hold住如此大的平台的。

　　资深媒体人秦朔这样评价宁高宁，以其所涉猎产业领域的广泛性、所运用的投资经营管理手段的丰富性、以及给企业所带来的增值效应来看，宁高宁堪称是跨越了几个时代、一直在潮头站立的企业界的管理大师。

　　除了可用财富衡量的成就之外，宁高宁还提出了一系列在中国行之有效的当代管理思想与方法，为中国企业的管理、创新发展以及现代管理思维的构建提供了宝贵的经验和知识。

　　从第一家公司华润集团担任董事起，热爱写作和思考的他就不断输出自己的思考，通过企业内刊的专栏文章、致员工信、演讲、培训等方式影响企业文化，并和其他企业家、管理者交流。

　　作为国企的职业经理人，宁高宁自称是国企放牛娃。他将现代企业制度与中国国企进行了很好地结合，认为国企首先是企业，其管理者首先要做好职业经理人的职责，同时具备对国家的忠心和对消费者的良心。

　　为了打造中粮的职业经理人思维，他进入中粮集团后，第一件事是把连续出版12年的中粮内刊《今日中粮报》改名为《企业忠良》，把中粮中层管理干部大会改成中粮经理人年会，还亲自管理中粮集团的培训工作，培训时甚至跪下来在白板上手写培训的内容。

　　他提出的6S管理工具五步组合论战略十步法等实践性强的管理工具和方法已成为华润、中粮、中化等央企的管理共识，并在其他国企和很多民企中得到广泛学习借鉴。

　　不过，宁高宁强调，再好的管理方法主要是一个工具，最主要的是看谁在分析，假设和投入的信息是什么信息，否则工具也没有什么用。换言之，企业学习借鉴再多高效的管理工具和方法，都不如选择对的管理者重要。

　　这是他总结出的成功的企业经营的共性，企业经营如‘雾中行车’，未知因素很多。在同样的情况下，企业经营依然有成功者也有失败者。

　　而成功的企业经营有一个很根本的共性特点，企业管理者在外部环境发生重大变化时，有足够的敏锐和勇气，在适当的时间，带领企业在战略上作出重大调整转变，从旧的发展模式中挣脱出来，走上了新的发展路径。

　　2021年他在接受采访时更加笃定地说，过去我们经常说要靠体系，不能靠人，到现在我越来越要相信，成功的企业还得靠人，确实是100个人里面可能只有一个人合适。这个人往公司里一坐，公司里的空气都变了。

　　而选对管理者是最难的事情，这是宁高宁感触最深的一点。他说，企业经理人70%是天生，30%是培养出来的。只有有这些特质的人，才能被培养出来。对我来说，最难的是把管理者换掉，任命的时候要谈话，换掉要说对不起，我比他还难受。

　　所以，经历过西方系统的MBA教育、在香港历经18年的市场经济和资本市场的锤炼、领导掌握国民经济命脉的粮食、化工等央企的变革转型后，宁高宁悟到人是管理的起点，也是管理的终点，在真正的管理学里，人才是管理的全部。这些话，也颇有历尽千帆皆不是的味道。

　　本文梳理了宁高宁有关人在管理中的重要性、优秀经理人的标准、企业战略与执行、经营与管理等方面的商业思考，以更直观地展现他所说的在真正的管理学中，人才是全部的含义。

　　过去我们经常说要靠体系，不能靠人，到现在（2022年）我们越来越要相信，成功的企业还得靠人。企业家的所有行为、思维、习惯、喜好，都会影响这个公司，时间越长越这样。

　　尽可能在行业里找到一个最合适的人，确实是100个人里可能只有1个人是最合适的。这个人往公司里一坐，公司里的空气都变了，时间越长，越是这样。

　　人是太奇幻的因素了，是企业里最大的一个伸张力量。他可以发挥到1，可以到10，还可以到负分，这都不一定。我觉得，中国企业在对人的研究上是不够的。

　　把最能干的人放到公司最赚钱的部门，那就问题来了，因为那个部门相对容易，基础已经建立起来了，浪费人才。我们应该把我们觉得最能干的人放在最创新、最初期的岗位上去，鼓励他去把最难的业务做好。

　　在真正的管理学里，人就是全部。为什么？因为人是所有其他管理行为的前提。你拥有了最好的团队、最好的体制、最好的管理方法、最好的企业文化，再来说其他做事情的方法。

　　但我们的问题是，往往这个假设不存在。我们已经决定了应该怎么做，但等我们返回来才知道，从能力到动力、到专业性都不够，这就有问题了。所以说人是管理的起点，也是终点。以人为本，人在上，人本主义，见物一定要思人，这实际是对管理的基本要求。

　　企业的进步不应追在不可模仿的变量后面照抄，而应找到基础的、根本的、相对稳定的要素起步。这个基础就是企业管理的起点——人。

　　企业中的事，大都可以分轻重，分顺序，而人的事儿一定是首位的，是基本的，是变量中的定量。企业管理中人的工作就是要保持团队的向心力，并同时提高团队的战斗力。

　　经理人其实是由人类历史上两大创造产生的：有限公司制和信托制。有限公司制把个人风险、个人生命与公司风险、公司生命分开，让投资者可以尽情发挥；信托制则把所有者与有能力的经营者分开，让社会资源更合理地组合。经理人的职业来自信任和委托。

　　有人说什么科学搞到最后都是哲学，我看经理人首先就要是哲学家，是人生哲学家。经理人还得是艺术家，艺要精，要把别人的钱财看管好和用好。经理人也是一种商品，今天好销，明天可能就没市场，关键要看你本身的质量。

　　职业经理的精神定位首先来自于对现实世界的认识和文化素养的积累，是扎扎实实地从今天开始的态度。我们面对一个不断变化的环境，只有职业心态稳定了，我们才可以不断地适应新环境，并努力去创造一个使这一职业发展完善的环境。

　　企业里所有活动最终的决策者是企业负责人。企业负责人最大的决策，就是以股东的价值取向和偏好，通过董事会选出经理人。经理人选出来，基本上80%决定了企业命运，后面所有的事全从这里开始。

　　我认为，企业经理人70%是天生，30%是培养出来的。只有有这些特质的人，才能被培养出来。对我来说，最难的是把管理者换掉，任命的时候要谈话，换掉要说对不起，我比他还难受。

　　领导力是个非常复杂的系统概念，它要求有战略性前瞻思维、有团队带动能力，有决断、能承受压力。实际上，每年我与公司新入职的毕业生见面的时候就能看出来谁将来可能当经理。因为他有强烈的进取心，是自我激励型。

　　不是每个人都这样，所以选人非常重要。当然，培训的作用在于提高团队能力。每个人的个性、能力很难去改变，但放到团队中，团队的个性却可以塑造。所谓合适的人，70%是选的，30%是培养的。真正难的就是把合适的人放到合适的位置上。

　　所谓企业家，就是在有限的时间之内用有限的资源把企业的困难解决掉。一代人干一代人的事。不管有什么历史遗留问题，管理好所持的资产就是当前我们面临的任务，我们的态度就应该是面对挑战、勇于担当、尊重历史、立足当下，在新的规则下以担当精神把公司做好。

　　国企首先是企业，能够把小企业做大，把坏企业做好，能够无中生有，不断地创造新企业出来，这才是企业家。

　　假如国企是一头牛，那我们就是放牛娃。国家把牛交到我们手里，我们就要放好这头牛。把企业做好了，我们才有和老板讨价还价的能力。放牛娃和牛的主人完全可以建立一个好的合作关系。只有放牛娃把牛放好了，产肉产奶多了，放牛娃才有好生活，也应该有好生活。

　　企业的空降兵，无论是哪个层面上，都会是一件很尴尬的事，就像是一场正在进行的激烈的足球比赛中突然换上一名队员（可能还是队长），这名新队员对他的队友和球队的打法并不了解，他要在比赛中融入到队伍中去，很容易造成慌乱。

　　企业管理的理论虽然很多，可在空降兵这件事上没有太多的指导，不像企业中的成本管理、市场营销一样，有一些大家有相当共识的理论。

　　空降兵的职务是任命而来，可以画在组织结构图上，但不是工作中形成的自然的领导力。因为这个起点的不同，过去管理的规律在这里可能就不适用了。不过理论没有描述过的事，实践者有时也会有很好的认识。

　　前几天见到渣打银行的董事长，他说空降兵最大的优势是带来了过去的经验，但没有带来过去的局限和包袱，是一个很好的开始。不过，他又说新来的人一般在四个月后（不知道他为什么把时间说得这么精确）对公司的认识最清楚，因为这时候人最客观，也最容易用过往的经验来比较公司，而在半年之后，这种清晰就会慢慢消失，就会变得不客观，因为自己可能要对自己在半年前的决策的后果负责任了。

　　如果上面这位很资深的管理人说的是对的，看来事情又变得简单了，空降兵像其他不是空降兵的人一样，都在已知和未知的世界中摸索。企业的环境可以改变，管理的方法可以多样，但理的思想和哲学是一样的。

　　企业本来就处在变化之中，不论这种变化是来自外部还是内部，是被动的还是主动的，重要的是把握住自身，来推动和应对这些变化。

　　空降兵的优势和劣势可能都来自对过往企业习以为常的思维方式和工作方式的不了解。空降兵对企业的贡献可能就是要在原有的基础之上，推动企业良性的变革和进步。

　　这些变革和进步可能是战略的，可能是组织的，可能是文化的，也可能是基础管理的。没有这些推动，也就失去了空降兵本来的意义。而这里的关键，是在继承和突破、稳定和发展之间取得最利于企业的平衡。这个考验是给予包括空降兵在内的整体团队的。

　　第一，守业型。守业型的经理喜欢管大公司，好像他天生就是当官的料。来了之后基本能维持住。他有职责，朝九晚五，对人也不错，不贪污不，什么会都开，发言按稿念，都挺好，没问题，守住规模了。但是守住就是落后，因为别人进步了，市场进步了。

　　第二，效率提升型。在内部搞管理改革改善，提升效率，比如成本降低、产量提高、销售费用等这些他都管，这是效率型的，这个算不错的经理了。

　　第三，业务扩展型。经理人必须要有发展，必须要有市场份额，必须要竞争。他会建新的工厂。他说，你看竞争对手那谁谁谁，又提高产量了，又投资了，人家又建新厂了，我们必须得建，我们不建就落后了。

　　说的对吗？很对。这就属于扩展型的经理人。虽然没有真正对行业带来性的转变，但是也在发展。如果他运气好，所处的行业是一个发展非常快的行业，也能取得一定的成功，但并不都是这样的结果，也不知道哪天行业会转变。

　　第四，战略转型发展型。这种经理人会研究战略转型，特别是创新技术、行业转型，不断有新的主意出来。这种经理人不会做重复建设，不会打价格战，一定会有新的创新的东西出来，这是非常难得的经理，少见。

　　第五，可持续发展组织再造型。这种经理人会让组织变成一个学习型、创新型、可持续发展的组织，他在或不在都可以。组织本身从精神理念发展到业务专长的发展都非常完善，这是更少见的经理人。

　　当有了理念性、政策性、宏观性的东西，对人的判断就变成了最难、风险最大、收益也最大的事情。标准分思想素质的标准和工作能力的标准，这个单子可以列得非常长，企业要有意识地去不断修正、完善、使用、推动这个标准，这和执行战略密切相关。

　　谈到标准，我以前写了一篇文章《你行吗？》，这里面写了134条，什么人可以当经理？什么人有资格做总经理？当时在公司里引起了讨论。

　　src=比如说，有一条你能自嘲吗？如果不能以自嘲的方式承认错误、承担责任，你就不能带团队。你必须和你的同事说：兄弟，这事你做得不错，是那天我做错了，你干得比我说得好。这样大家才能有一个可以继续工作的氛围。只有具备这些素质后，才可以尝试去做企业经理，否则不可能在长久、持续的竞争中让团队保持。

　　战略的错误可以导致公司的失败，但战略的正确却不能保证公司的成功。成功的公司一定是在战略方向和战术执行力上都很到位。

　　企业发展近20年来的残酷事实是，不断加速变化的外部环境要求企业即使身处传统产业，少则五年、多则十年，都要主动地做出转变或提升，否则企业会被竞争对手和市场抛离。战略的反思和转型升级、创新发展成了公司高层不能间断的责任。

　　如果企业选择错了行业，想通过经营解决很难。因为是战略性的选择出现问题，必须得去创造新的战略。市场决定战略，战略决定营销。作为战略执行来说，这几乎是区分好企业和坏企业的关键点。

　　所谓百年老店，不是百年不变，而是在不断创新升级中保持了旺盛的生命力，活到超过一百年的店。如果细看百年老店的历史，会发现它们大都经历过多次的战略转型和创新发展。

　　对于多元化集团而言，集团总部指导各业务单元，可以运用战略思考十步法形成业务单元竞争战略。每年中化集团都用十步法，把战略过一遍，每年做预算前要回顾战略，看一下战略对不对，怎么做下去，是不是不该做下去了。

　　举两家企业例子：阿里巴巴和腾讯。这两个公司每一家的市值几乎等于中国石化+中国移动，超过4000亿美元、差不多3万亿人民币（2017年时），而中国石化和中国移动都是不到2万亿人民币的市值。

　　阿里巴巴和腾讯的大股东，即真正拥有这两个公司的人，都不是中国人。腾讯的最大股东Naspers，是南非的，占股40%左右，马化腾占10%左右；阿里巴巴的最大股东是孙正义，日本的，占30%股权，马云只占7%-8%股权。

　　我开玩笑说，这是典型的中国人打工打成首富。为什么会这样？他们在最困难、最需要钱的时候，中国投资者没有人投资，从战略来讲，没有人认识到这两家公司的成长性和未来潜力。这不是赚钱问题，是战略问题。

　　在战略思考上，有没有真正考虑成长性，思考如何培养业务和发展潜力，而不是不赚钱就赶紧卖掉，这讲的是战略形成的动力。

　　战略到底是什么？德鲁克提出，战略就是通过最有效的管理，用最小的资源达到最大回报的过程。我认为，战略根本上是增长和增长方式，战略的起点是市场，我们用什么样的方式、什么样的路径达成企业的增长。

　　从战略方向的调整，资源的获取及配置，到团队的组建及构架，目标预算及评估考核，再到产品、技术、成本，市场营销渠道、客户、消费者及市场份额，战略逐步与执行联系到了一起。这个逻辑很清晰。

　　在企业里，战略和执行是最难处理的关系。建立在讨论战略、宏观环境、产业政策之上的东西和实际做到的东西，往往差了60%-70%。因为组织的联系、人的联系、资源的联系，都会导致战略执行出现偏差。

　　公司的经营决策就是一个处理矛盾和做选择的过程。战略与战术，长期与短期，发展与稳健，集权与放权，这些矛盾永远存在，选择永远是困难的。在这些矛盾中，矛盾的主要方面是由公司发展的不同阶段而变化的。当公司的战略方向逐步清晰的时候，战术的执行力就变得更重要，这是一个很重要的转折点。

　　人是战略和执行的最大连结点，是战略成败的决定性因素。企业的企字，是人在上，人是企业里最核心的要素。中国人叫企业，老外叫COMPANY，也是伙伴的意思，从中可以看出人在企业里的关系。在企业管理中，有动力系统，也有承力系统。想不想去做，是有没有动力系统；能不能做好，是有没有承力系统。

　　战略的最高层，是价值创造。价值创造是开辟一个产业，改变一个行业的规则，同时形成新的商业模式或新的业务，最终这个商业模式被投资者、资本市场、消费者所接受的过程。

　　高层次的价值创造，需要大家都知道、理解、鼓励，这里包括体制机制、企业文化、财务资源、技术资源、团队资源。

　　企业是浑然一体的，不太可能某个地方很好，其他地方很差。过去我们看一家企业墙上的霓虹灯掉了一半，问什么时候掉的？半年前就掉了。我们就判断这个企业不是好企业。

　　厕所脏了，不可能是好企业。食堂不好，不可能是好企业。设备上面很脏，不可能是好企业。所以如果企业的团队组织、理念文化等等地方不好，不可能创造新的东西出来。

　　不论是否是上市公司，都需要以上市公司的股东思维、市场思维、回报率思维来管理我们的业务。业务发展要在乎投资者，在乎利润，在乎市值，在乎value creation，在乎市场规则，在乎股权激励，从某种意义上说，是市场在替你管理。

　　亚马逊连亏十几年，做成了一个万亿美元的上市公司，因为市场买的就是它的定位、它的战略以及社会的期望值，这就是典型的回报率思维和市场思维。同理，许多CEO被炒，正是因为市值上不去。要改善现状，努力达到令股东满意的市值水平。

　　企业的竞争力首先是规模，有规模才有发言权。当然，仅有规模也不一定能成，把许多小船捆在一起也成不了航母。规模还要有管理，有协同，有统一作战的能力。

　　除了规模，企业竞争力还体现在创新上，创新产品、创新营销方式、创新管理方式都是提高竞争力的方法。企业竞争力最后还是要落到成本上，成本还是要落到管理上，管理还是要落到人身上。这就是华润创业的人常说的：我们要比竞争对手少犯错误，更快进步，这最终会体现在我们长久的竞争力上。

　　企业的可持续发展几乎是企业管理的全部，内容可以很庞大，但在方法上可以很简练。系统思考的方法是可持续发展的企业的思维方法。

　　从表象进入到价值链的流程分析，找到价值链中各因素的顺序，建立它们中间存在的逻辑因果关系，在这些因果关系中找出最核心、最关键的环节，这样就形成了一种系统的思考，形成了找出问题和解决问题的方法。

　　谈到如何管理企业，一般人往往会认为总有一个最好的方法，其实这种方法根本不存在，机械地套用任何别人成功的方法都会是危险的。

　　企业所处的地理、社会、人文、等环境的不同，时间的不同都会要求不同的管理方式，而我们能从别人那里学来的不过是一些大的原则，而如何有效地运营这些原则是由每个企业自身能力所决定的。

　　管理的真谛在于许多因素的不同组合和协调，而这许多因素每个都是变量，它们的组合也是变量，这样就组成了几乎是无数个组合。企业管理就在于如何调整这些组合，而不是试图找到一种一成不变的最佳组合。

　　组合论就是说既要谈战略，又要谈细节，企业战略在不同阶段必须有不同的转变，但细节的追求却是永久的。

　　企业进步的推动力是来自一种组合的力量，而这些组合中又有不同的因素转换着起主导作用，有时是技术的，有时是市场的，有时是战略的，企业经理人的作用就是找到这种组合的力量来促成企业的进步。

　　我在华润、中粮、中化等企业都在推广分解6S管理体系。在企业运行过程中怎么管理企业，可以看到人和事情的关系。

　　src=第一，战略单元管理体系（BU、事业部）。什么叫战略单元？首先它本身行业的战略性，其次它里面有对战略的理解和驱动。

　　第二，全面预算体系（分析业务、市场）。过去编预算是财务部编预算，现在不是，有的企业甚至只做工作计划不做预算，明年做什么、卖什么产品、占多少市场，不再算出来，因为这个数基本上是造出来的。全面预算系统是真正把业务搞清楚。

　　第三，管理报告体系（当期、主业、真实）。过去都有财务报表，但是不能拿财务报表来管理，因为财务报表把历史上非现金性的、会计处理的东西都做到一起，很难评价。而管理报告系统剔除历史、会计原则等，专管对主业的当期竞争性评价。这样团队的责任很清晰，而且很容易评价。

　　第四，审计体系（内部运营合规建设）。审计体系是内部审计，主要以合规性审计为主。比如我给别人放账、，把货卖了钱没有收回来，这个是会计审不出来的，但从企业来讲需要考虑这个业务应该如何放款、负债比例不能高多少。

　　第五，业务评价体系（标杆、市场、历史）。过去对业务的评价靠预算。你说今年要赚1个亿，到年底赚了1.2亿，表扬你一下，赚了8000万，批评一下，这样预算就变成了讨价还价的系统。而所谓以标杆、竞争对手、市场、历史来评价，预算评价只占10%到15%，其余85%依据市场、历史、标杆的评价。

　　第六，管理团队及经理人评价体系（团队、创新、潜力）。战略性的投资要经过一个长时期的培育，要渡过困难阶段，这是最重要的事情，也是最难的事情，更是最没人想干的事情，但也是最应该让最好的人去做的事情。

　　否则企业这一年盈利了，人走了，事也没了；企业换了个班子，企业就不行了；企业做了几个交易型的生意挣了钱，但并没有战略性基础，企业也无法被拉到增长轨道上来。所以怎么样评价团队经理？赚钱的就一定是好经理？不一定，不赚钱的是不是坏经理？更不一定。这有对企业发展阶段、创新性、潜力的评价。

　　把这六点连在一起，运营就开始了，每年都会分解成投资、评价、业务运行过程来进行评价。现在中化的这个体系自动在周转运作，每年在自我完善、自我更新、自我提升。

　　五步组合论是公司管理的路径和逻辑，我用了很多年。企业是浑然一体的，但在MBA课程里面，变成战略、财务、人力资源、市场营销、成本会计等等不同的课程。

　　它没有把企业管理中的逻辑关系讲清楚。就是：成本和战略什么关系？人和战略什么关系？团队和成本什么关系？技术和团队什么关系？通过五步组合论，会发现原来企业是这么循环的，有逻辑关系和前后路径。当然这种循环是动态的，同时大循环里面还有很多小循环。

　　src=第一步，选经理人。企业里所有活动最终的决策者是企业负责人。企业负责人最大的决策，就是以股东的价值取向和偏好，通过董事会选出经理人。经理人选出来，基本上80%决定了企业命运，后面所有的事全从这里开始。

　　第二步，组建团队。选出的经理人一定要有比较强的组建团队的能力，也要给他一定的权利，否则没有发挥余地，做事情就会有借口，动力就减弱了。

　　第三步，发展战略。为什么战略不是初始就有的？因为团队是初始的，只有好团队才有好战略出来，战略不是天上掉下来，不是某个人定下来的，一定是有机、协同、充满活力的团队制定战略出来的。

　　第四步，市场竞争力。MBA的课程90%都在讲这一块，包括产品、技术、成本、价格、市场、品牌、人才、资金、营运、风险等等。

　　第五步，价值创造。企业是多目标的，包含了企业本身、社会以及党领导下国有企业属性带来的目标。此外，股东、员工、客户、合作伙伴、公众、资本市场……这些目标都要平衡起来。

　　对企业的评价不是单一的，要从、经济、社会、客户、人文等各方面来做评价，从中才能整体看出这个企业算一个好企业或者不好的企业。这样又回到了第一步，对经理人或者团队的评价——是不是做得好？应不应该继续做下去？一旦换人，循环就又开始了。

　　这个循环过程中的每一步都要走好，因为是乘数效应。经理人做对了得1分，如果做的不好0.5分，后面所有的就都错了一半。如果到了团队再错0.5分，到发展战略就成了零点零几分了。所以企业循环过程中做到均好，才能把战略和组织协同起来。

　　企业文化同民族文化一样，是表现在有约成准则之外的人们惯常的行为。把文化这个概念放在企业里，让企业管理者更增加了人性的一面，也使企业管理更难把握。

　　公司里对客户是什么文化，同事之间是什么文化，对社会、对公众是什么文化，公司员工对公司、对公司的投资者是什么文化，这些事情可能都有写在纸上的条文，可是，纸上没写的，写了的条文如何被执行的，公司里的人心里都有一个行为准则，这个行为准则才是企业真正的企业文化，而这个准则的形成来自于社会文化大环境下的公司核心价值观。

　　公司会有多重文化，公司中有大文化，还有单位的小文化。你进了一家公司，如果觉得舒服，可能是有相通的文化，而这个文化则是公司经营过程中长期形成的结果，因此表面学别人的文化是学不到的。