北京建材市场有哪些(北京装修建材市场有哪些)

 

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东方雨虹在防水行业的地位，就像中国联塑在塑料管材的地位一样，同样是行业的领头羊，同样在全国多地有生产基地，同样市占率远超同行，同样通过业务多元化来获取增量，同样开启了全球化布局。有没有不同的地方，答案是肯定的。

市值不同：中国联塑2019年的营收263亿元，市值只有431亿港元，同期东方雨虹的营收181亿元，2020年十月市值846亿元。

增速不同：中国联塑2010年上市，当年营收77亿，东方雨虹2008年上市，当年营收7.12亿，2017年营收过100亿，2019年实现营收181亿，上市前东方雨虹规模更小，上市后增速更快。

布局不同：中国联塑业务多元化的方向是建材家居，东方雨虹多元化方向是建筑建材，中国联塑的范围更广，除了建材家居，还有环保产业、现代农业、渠道与服务业板块，东方雨虹的业务更加聚焦。

渠道不同：中国联塑以直销+代理商为主，而东方雨虹采用的是直销+工程渠道+零售渠道，在2018年销售结构里，直销占65%，工程渠道占比23%，零售渠道占比12%。

模式不同：中国联塑采用的常规的代理商模式，东方雨虹采用事业合伙人模式，将工程渠道、直销业务骨干发展为合伙人，充分调动工程渠道和销售人员的积极性。

作为各自行业的领头羊企业，在这些同与不同之间，中国联塑与东方雨虹的战略又有哪些异同，万水波在上一篇文章中，介绍过中国联塑的战略，其中最核心的是成本领先战略，这一点东方雨虹是一样的。

除了成本领先战略，东方雨虹曾经面临了哪些挑战，又作出了哪些业务选择和战略举措，万水波从客户、业务、组织、资源入手，来回溯东方雨虹的业务挑战与选择。

1. 聚焦大基建市场（2008-2011）

东方雨虹非常擅长做大工程，早在1997年，东方雨虹接到了维修毛主席纪念馆的防水项目，之后又中标了小汤山医院、水立方、鸟巢、奥运村、顺义水上项目等项目，2006-2007年开始进军高铁领域，并拿下了多个标段。

2008年上市之后，在资本和产能的双重驱动下，公司承接了更多的大基建项目，比如人民大会堂、世博会中国馆、京沪高铁、武广专线、京石客运专线等，在基础设施领域赢得了较高的市占率和品牌口碑。

业务的转折点是2011年的一次交通事故，甬温线事故发生之后，中国铁路固定投资额急速下降，东方雨虹迅速思考转型。

这个阶段的战略是聚焦，业务上聚焦防水工程，场景上聚焦基础设施领域，区域上聚焦北京及周边市场，通过北京辐射全国市场，生产上紧跟市场布局。

2. 转型大地产客户（2012-2015年）

随着2012年高铁项目大面积停工，东方雨虹迅速调整战略，从基建大客户转向地产大客户，2011年东方雨虹前五大客户中，地产客户只有万科1家，到2012年地产客户占据了4家。

随着战略转向地产端，东方雨虹在2013年加大了渠道业务的投入，针对终端业主客户开展科普活动，针对工长开展微信互动，针对终端实施千城万店建设计划，为了扩大品牌影响力，在央视、新媒体等平台投放了广告。

组织上，2015年成立东方雨虹民建公司，负责大众消费者家庭装修市场的运营和服务管理，初步实行工程为主、渠道为辅的双轮驱动发展。

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这个阶段的战略调整，主要的客户客户群体发生了改变，为了满足不同客户群体的需求，开始了直销+工程+零售渠道的布局，战略的重心是聚集地产大客户，聚焦核心市场，通过直销来覆盖核心市场。

3. 事业合伙+组织再造（2016-至今）

最近这五年，东方雨虹面临的挑战是，2015年地产和基建投资出现断崖式下滑，高速增长的市场开始失速，东方雨虹开始了更深层次的内外部变革，变革动作涉及到业务、组织、市场等多个层面。

客户上，东方雨虹仍坚持聚焦地产大客户，与此同时，发力家装渠道客户，通过渠道下沉和品牌赋能，挤压非标产品的市场空间，提升终端的数量和质量。

业务上，除了防水业务，东方雨虹通过资本并购或业务新设，积极布局建筑涂料、特种砂浆、非织造布、民用建材等业务，多元化能够提高民建用户的客单价，还能充分利用公司积累的大客户资源，实现单一客户市场价值的最大化。

组织上，2018年10月31日，将原有的1+6事业群（民用建材、节能保温、特种砂浆、建筑涂料、非织造布、建筑修缮），调整为工程建材集团、民用建材集团、天鼎丰控投资公司（培育新业务）三大板块。

重组后的工程建材集团，打破了原有工程渠道营销模式和直销的属地界限，组织体系从渠道-品类-地区变成了地区-渠道-品类，设立北方、华东、华南三大营销中心。

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新的组织架构，有利于实现市场和业务两个层面的整合，市场层面使得直销团队能够将业务向下沉市场拓展，获取非核心城市的大客户、重点项目 资源，工渠团队也有望将影响力扩大到一线市场，业务层面可以将下属子公司、事业部的工程业务整合在一起，实现业务和资源的协同。

机制上，2016年东方雨虹启动了合伙人制度，当年挑选199名工程渠道代理商作为合伙人，合伙人享受更优惠的产品价格、无息授信额度、有竞争力的返点分红，充分调动经销商推广公司产品的积极性，提高市场占有率。

三大营销中心（片区）与合伙人机制是配套的，东方雨虹通过划小核算单位，实行费用包干，鼓励项目跟投，积极寻找项目合伙人，对合伙人团队进行超额利润分享等方式，来提升经营质量。

考核上，2015年提出PS战略，通过价格和销量快速抢占市场，定下三年营收破百亿，2018年实现营收140亿，再次调整战略，提出了高质量发展战略，考核指标也从销量，转为收入、利润、应收账款的考核。

这个阶段的调整，主要从规模和质量两个角度入手，规模上通过业务多元化和全球化，实现纵横双向拓展，质量上通过合伙人机制和组织调整，实现公司与经销商、销售人员的利益捆绑，牵引合伙人高效有质量的完成业绩目标。

东方雨虹上市后的11年，为什么营收能够实现25倍增长。万水波认为，东方雨虹前期抓住了四万亿的基建市场机会，做大做强的同时，实现了生产基地的扩张，基地扩张带来的规模效应和大基建带来的品牌效应，从而通过价格优势抢占地产市场，在地产的下行周期，又通过推出合伙人模式，绑定优质工程代理商，培养零售品牌，增加新品类，再一次驱动业务的增长。

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