“建筑”未来丨毕马威工程建筑行业系列文章（十三）

　　工程建筑，作为一个对材料、工业等基础产业影响重大的产业，作为一个汇聚了政府、资本、地产、产业大量投资的产业，作为承担国家建设职能和GDP稳定重任的产业，同时作为影响农民工就业和商品房价格等民生因素的产业，一直处于国家核心产业位置。而中国工程建筑业企业排名前列的也主要以大型国央企为主。在2021年世界500强中，我们可以发现排名最高（500强第13位）的中国建筑营收总规模超过2340亿美元，紧随其后的排名第35位的中国铁工、排名第42位的中国铁建、排名第107位的中国电建等央企，以及为数不多但是具有特色的排名460位的地方国企广州建筑也都展现出了强大的地区影响力甚至是世界影响力。国有企业作为产业的头部聚集效应已经非常明显，这些国有企业正在成为中国工程建筑行业的核心力量，并开始在世界工程建筑业的舞台享有一定的地位和话语权。应该说，工程建筑行业的国有企业如何引领行业沉着应对挑战，将直接关系到中国工程建筑业未来在世界上的地位和产业价值。

　　在十四五期间和后疫情时代，工程建筑业难免经历投资规模下降、融资成本提升等问题，在持续作为中国核心优势产业稳定增长的前提下，在国家倡导国有企业改革转型和高质量发展的要求下，国家比任何时候都更需要国有企业整合国内市场，制订行业规则，整合有价值的行业资源，发挥协同效用，助力行业整体而非个体的持续转型。而在这个过程中，如何借助国有企业持续推进的政策导向，如何规划国有企业改革的专项行动和手段，切实有效实现改革和发展成效，就成为行业中几乎所有的国有企业都要解决的问题。

　　“抬头看天，脚踏实地，外延连横，内忧自省”，这16个字正是国有工程建筑企业改革发展的核心总结。

　　抬头看天是说对标，不同的国有企业要不同的对标参考。世界500强企业对标世界一流企业，同行业对标关注产业的布局、不同阶段的发展策略，不同行业的对标关注管控体系、关注组织架构、关注业绩考评。国内一流企业应对标我国处于世界500强的领先企业，全面学习领先的经验，实现整体提升。地方工程建筑业国企亦可对标500强的板块子公司或广州建筑等地方典范企业，学之所长，融入地方经济考量，成为自身发展的方向和目标。综合运用对标世界一流专项行动和其方，能够走出国有企业的思维局限，拓宽视野，有助于更多的战略转型选择。

　　脚踏实地是说实施，再好的对标和十四五规划也要落地，我们见过大量“远瞩”的规划，往往规划写完了被束之高阁，没有任何实际意义。因此，要从企业所在的区域、能力、管理层的魄力等多方面，从最终实施的角度出发，推导出“小步快跑”的递进式实施方案，将十四五规划和对标世界一流的专项改革行动落到实处。

　　外延连横是说开放，行业普遍面临困境，国有企业应走出去多多了解上下游和同行业产业链企业的真实情况和困难。国有企业应该体现担当，站在战略投资和协同效应实现的高度，综合评议产业发展的可行性和投资标的价值，辅以适度的产业整合和投后管理，扩大国有企业规模。同时，也要抱着更加积极的心态，通过混合所有制改革和股权多元化形式，引入更多样化的资本、资源、产业，实现能级提升。

　　内忧自省是说意识，行业国有企业早期大部分利用政府和国企影响力以及较为优惠的资金成本实现了版图的扩张。但在下一个阶段，精细化管理、成本控制、风险识别与标准设定、数字化体系打造、以及对于外部专家和咨询机构的专业能力引入和足够的尊重，都是这个行业中大部分国有企业需要大幅提升的能力和需要转变的意识。

　　只有尊重知识和经验，以开放的思维和心态接受自己不熟悉和了解的领域，以战略的视角评估具体措施的必要性，同时以审慎的视角评估其可行性和具体的操作细节，方能在如今这个强调改革、强调效果、强调国家发展的大环境下，稳步推进。

　　毕马威通过提供“对标一流管理提升方案”、“混合所有制改革与混合所有制经济发展方案”和“三年改革行动方案与十四五规划实施方案”综合性解决国有工程建筑类企业国企改革工作：

　　客户是某大型工程建筑类央企子公司，曾经以建设工程设计为核心能力，与集团内工程施工兄弟公司共享大型项目的收入与利润；

　　十四五期间，受国家宏观政策导向影响，环保与清洁能源成为需要进行转型的方向，公司业务定位需要进行调整，新产业需要进行开发。早期在大型工程项目中，公司以设计引领、谋划项目的强能力却往往在后期与从事建设的兄弟公司分配中只能占据较小的比重，公司在产业链条价值和业务模式亟待提升。同时，早期依托于股东实力可以按照既定节奏获取项目，但在十四五期间，通过更加市场化的方式赢取项目的能力极度缺失，需要通过外力解决。

　　毕马威通过对标，重点分析了其他央企子公司在行业变革期的具体操作，并结合公司的实际情况，利用混合所有制改革和股权多元化的有效手段，通过“上下同改，股制同改，新业务扎根前沿阵地”的方式解决了该公司发展、机制、效益、分配等一系列问题，实现了良好的转型。具体包括三个维度的举措。在上围，集团层面实施混改，引入具有资源的多元化股东并开展员工持股，提升核心人员的凝聚力和主人翁精神。在中围，在大湾区设立城市建设设计院，实现向核心城市运营规划业务的转型和布局。在下围，在东部沿海地区投资设立多股东混合所有制平台公司，招聘市场化人才，实现项目搜寻拓展与新区域开发，践行市场化体制改革。毕马威深入浅出分析了方案的利弊，设计和论证了方案的实施路径，同时更推动了客户在央企集团的申报审批和地方新设企业的快速发展，真正帮助客户实现了战略实施落地。

　　工程建筑行业的变革是我国众多宏观经济紧密关联产业变革的缩影，而工程建筑国有企业的改革也将会是未来十年融入国有企业发展的一个体系化课题。改革的目的是发展，是突破局限，是发挥协同，是寻求更优、更合理、更适应这个时代的方式与方法。因此，工程建筑行业国有企业都应该保持积极的心态，拥抱改革，借助“对标一流管理提升行动”进行自检并推动关键能力的定制化设计和快速实现，依托“双百”与“混改”推动股权多元化发展与现代化法人治理结构建设，匹配适宜的长短期员工激励方式，借鉴科改试点与国有资本投资运营平台试点经验，打造属于战略清晰、管控有效、差异化发展、合理实施行业整合的航母级工程建筑国企集团，提升区域与世界影响力，实现中国在世界工程建筑行业的引领。

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