被抛弃的建材城探寻一个数字化的春天

　　和张琪夫妻俩在广州鱼珠五金建材城经营着一家辅材零售小店，辐射周围10公里内天河区人流密集的小区和办公区域。

　　过去，因为不想积压太多商品，总是小批量地进货，放在店内做样品，待需求量增加到一定程度后，再向上游集中补货。

　　每当进行小批量采买时，尽管有批发商愿意配货，提货价也高得惊人。“太被动了，而且辅材产品形状各异——4米长的水管、50公斤的水泥和4*2米易碎的镶板，不论是买入还是卖出，光运输成本就够我承受了，不要提进货和日常房租、水电等运营成本。”说。

　　作为建材流通渠道的另一入口，身为装修工长的李惟闽也感慨，自己在材料选择和使用上，话语权太少。

　　李惟闽和手下4、5个伙计组成了装修包工队，零星接些广深佛三地设计师的家装订单。因为服务的客户基本都是小家庭，而非酒店、商场这类大工程，涉及的辅材产品往往类别多，体量少。

　　“不论是在建材城还是品牌门店采购，基本都不支持跨品牌、跨品类。也就是说，要想一次性把家装相关的辅材采购齐全，一家店是搞不定的。涉及配送时，常常因为量少、金额低等问题达不到配送要求，有的甚至连配送服务也没有。”李惟闽告诉亿邦动力。

　　成立于2017年的辅材交易平台“掌上辅材”，连接了上游建材厂商和下游建材门店和工长，覆盖8大品类3万余种建材，通过自建中心仓，线上交易、线下交付的方式，成为服务全国20余城市的“线年底，掌上辅材完成居然之家领投的B轮融资，其过往的投资方包括源码资本、不惑创投、真格基金、红星美凯龙等。

　　“原来开发500栋新楼，要在两三年内装修完毕，在他们中间放置一个建材城，不仅不愁客流，而且履约效率高，周围三公里都能送到。”掌上辅材创始人薛承坤说，最近几年，随着城市化进程减速，一二线城市的线下建材城正呈消亡态势。

　　“装修翻新的平均速度是10至15年，房屋数量没有改变，需求量只有过去的20%，意味着建材城的客流量也只有从前的20%，生意难以为继。”薛承坤认为，重度依赖周边需求的建材城，随着需求密度的减少，原有流通体系崩溃，从城市清退是个确定性事件。

　　全国10万余家辅材夫妻店，零星分布在全国各个城市里，组成了建材城的主体。这些夫妻店过往连电脑都没有，更不要提数字化系统了。上下游之间因为没有数字化工具衔接，进销存还停留在人工账本的状态，客户管理也都是手写本水平。

　　“基本都是被动获客。”李惟闽表示，因为疫情的反复，以往还可以通过熟人介绍进行接单，随着竞争加剧，转介的设计师群体越来越少，而且碍于熟人情面，装修款难拿，利润也相对较低，入不敷出成了新常态。

　　另一边，夫妻俩的小店也已经很久没有自然客流了。他们感慨，伴随互联网长大的80、90后，已经基本放弃建材城、家居卖场等传统渠道，“这也逼着我们去思考，是否应该把生意放到有人在的地方，搬到互联网上去。”说。

　　薛承坤认为，这时需要有能输出稳定质量和搬运效率的平台出现，更好的解决方案就是搭建可以辐射周边多城市，有稳定物流运力的中心仓。

　　近两年，全屋整装趋势在发达城市高度渗透，业主参与辅材选购的比例被挤压。久而久之，主材部分就形成了“C端为主，B端为辅”的决策状态，辅材则发展为由装修工长代为采买。

　　主材和辅材最大区别就在于业主的感知力不同——主材是在装修过程中肉眼可见的成型成品，如马桶、地板、浴缸、橱柜等，业主对其感受力强；而以墙内电线、水管、漆类、地砖胶为代表的辅材产品则较为隐蔽。

　　“不论是主材还是辅材，装修材料的决策权，或者说决策的建议权，正集中由C端向B端倾斜。现在90%的辅材和60%的主材，决策权都已经转移到装修公司和工长手上了。”薛承坤告诉亿邦动力，这意味着，

　　“之所以由辅材产品切入家装行业，是因为辅材往往都是一些数量多、种类杂、体量小的标准化产品，有天生做平台化整合的优势。这类标准化程度高的产品，能够最快在行业内跑出规模，这和京东最初选择由3C产品切入电商行业一样。”薛承坤说。

　　尽管和5万亿家装市场相比，不足10%，但因数字化程度低，发展远滞后于市场需求，改造空间很大。

　　过去，辅材流通端的竞争基本停留在打价格战或者客情维护层面，少有人从技术角度思考如何提升行业整体流通效率，这给薛承坤指点了方向：“数字化改造最容易发生化学反应的，一定是原先数字化程度低的领域。”

　　本硕毕业于清华大学计算机系的薛承坤，在创办掌上辅材之前，其最为人所知的身份是国内最大共享租车平台——PP租车的联合创始人兼CTO。

　　作为一个互联网10年连续创业者，薛承坤认为自己能迅速切入建材行业的关键在于，有互联网基因优势。

　　据他介绍，掌上辅材的核心团队包括来自PP租车、百度、腾讯等互联网企业的技术型人才和来自居然之家、百安居、东方家园等建材企业的行业专家。

　　从采购效率的角度看，目前，掌上辅材通过交易数据的沉淀、撷取和处理，分析哪些产品符合热卖商品的标准，反向指导上游厂商生产规划，并将其推向市场。薛承坤告诉亿邦动力，大数据选品技术应用后，掌上辅材的库存周期被降低至8天，周转速度提高到传统建材城的10倍。

　　从销售效率的角度看，和传统建材企业依赖销售和地推团队不同，掌上辅材的主要获客途径来自线上。通过线上运营工具，销售人效相比行业平均水平提升了3倍。

　　“我们进入到任何一个新城市，在3-6个月的时间内，就可以获取当地市场50%左右的活跃工长。以上海为例，进入上海市场仅4个月，我们就将全城70%的工长发展成为注册用户。”薛承坤说。

　　过去，建材城的位置较偏僻，物流司机常停在建材城门口等安排，除闲置期长外，车子回程时候大多数是空的，造成了物流资源的浪费。辅材被运送到工地所在小区后，工长还需额外找人搬重货上楼。

　　形状、软硬程度不一的辅材产品，对物流运送有着极为苛刻的要求，决定了司机作为个体，无法通过规划最优路线，完成一车多单的高效配送。

　　因此，掌上辅材研发出WMS和TMS系统，能够在大量订单的业务情景下，根据不同订单的商品特性，自动拼单成“一车满载”的状态，帮助司机实现“一车多单，车车满载”。

　　“不仅帮助司机收获了更满意的收入，系统也能根据不同订单的配送地址，为司机规划出最优路线方案，省油省时，帮助司机更高效地履约。”薛承坤继而补充道，“你可以将我们理解成专注于辅材领域的货拉拉。”

　　通过调度和拼单算法设计，目前掌上辅材已实现87%的订单半日即可送达，高于当前行业T+1或T+2的主体配送时效，降低了50%的单均配送成本。

　　目前，掌上辅材累计消费人数12万，累计配送超60万次，累计服务工地25万个，年销售额增长近5倍。

　　美国家装建材巨头Home depot，市值3300多亿美元，曾一度超过沃尔码，2021年财年，收入1512亿美元，同比增长14.42%，每年稳定10%净利润更是远超沃尔码。

　　“当国内企业还在试图了解这个行业是否还能增长时，Home Depot的表现证明了这些担心过早。同时，它对转型的探索，某种意义上，也代表了风向标，对整个行业都有一定启发。”薛承坤说。

　　为了成为中国版Home Depot，改善建材流通盈利难题，掌上辅材从战略布局上选择“两步走”：

　　与生产能力强但品牌价值较弱的上游厂商合作，，通过OEM代工生产，将平台打造成渠道品牌，销售自有品牌产品。

　　与居然之家和红星美凯龙两家上市家居企业达成战略合作，一方面为他们自营的装修公司提供辅材供应链服务，另一方面将凭借两家战略投资人的品牌和工厂资源，进入主材、设计等产业链其他环节。

　　北京商业经济学会常务副会长赖阳则认为，目前消费端虽然有这样的需求，但是跟Home Depot还有很大差距，因为国外消费者家装DIY的比重非常高，对于中国消费者来说，自我动手的比重还是比较弱，所以消费端大量辅材的使用还是会相对慢一些。

　　而居然之家与掌上辅材合作背后，也折射出家居产业当前的竞争格局：品牌马太效应明显，巨头围追堵截产业链。

　　过去两年，以欧派、尚品宅配、居然之家为代表的家居头部企业，通过自营模式，纷纷将业务延伸至家装、辅材、智能家居、物流、后家装服务领域。

　　竞争环境变了，策略自然不一样。除了加速开店等常规操作外，他们还在进一步优化运营效率和服务体系。

　　类似掌上辅材这样的辅材供应链平台，放在细分市场上看，占比还不足2%。除掌上辅材外，小胖熊、欧派优才、云包工、放心家、好材、云辅材、货空间、华筑采等“内行人”也在加速扩张与合作。

　　正如居然之家CEO汪林朋所言：“家居是一个强体验、重服务的市场，一个完整的家居服务，仅仅提供装修服务、销售商品远不够，需要很多配套的产业链，使之成为一个产业服务平台，这才是家居家装行业的未来。”