佛山市高明区环保局佛山高明供电局责任担起来人人动起来

在这种对责任的承诺和自主意识的下，员工不仅会主动进行控制，还会去提升自己的能力，从而实现工作目标。这样整个基层的素质和活力就慢慢起来了，各项管理工作也在不断提升。这反过来又为推行“个人负责制”提供了更加有利的条件，企业在良性循环中朝着更高的层次去发展。正如该局熊局所说，“个人负责制”，让高明局内部的文化悄悄发生改变。

机制护航：让自主管理落地更有保障

该局后勤工作也采取了网格化管理的方式也是推动责任到位的一个案例。该局通过将管辖区域划分成若干网格状的单元，指定牵头责任人，对每一网格实施动态、全方位的管理。“这避免了经济学上所说的‘公地悲剧’情况发生”，该局综合部负责人说，这对于促进办公场所整体有较大的帮助。

授权也意味要弱化对员工的，高明局在确保工作效果的基础上，探索减少一些不必要的、成本过高的环节，比如精简优化运维专业班组的资料文件，为班组减轻负担，腾出精力，投入到如何实现目标中去。这些举措在为员工减负的同时，提高了整体工作质量。

各种“负责任”的，也在“个人负责制”逐步推行后，在高明局内部逐步形成和沉淀下来，形成该局独有的价值。比如说安全生产领域“我的风险我管控”，源自于该局荷城供电所推出的一项安全风险管控活动，通过让班组员工紧密结合日常中遇到的风险，讲述自己在识别、评估、控制和回顾的经验，让员工进一步强化安全意识。而这种通过内部的，逐步变成了安全生产领域员工实施自主管理的和口号，演化出“不要把安全乃至生命寄托别人身上”、“你的，只能是自己”等员工高度认可的，并扩大到了廉政等领域中。还有诸如“作自己的安全第一责任人”等，都在营造一种自主管理的良好氛围，无形中强化着员工的高度责任心。

为此，该局尝试在区局的职权范围内给承担责任的员工授权，让员工有权调动相关的资源去完成任务，实现目标。在2014年实施供电所扁平化后，区局将一些下放给供电所，供电所再将部分决策合理下放至班组，让班组有去围绕目标想办法，自主进行决策。比如在实施设备主人管理和台区包干的同时，班组员工不仅承担责任，也有提出相关的线和台区优化，争取资源。

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没错。但这只是“个人负责制”的表层意思。培养员工自主的负责任的意识，实现员工自主管理，更好地达成企业目标，是推行“个人负责制”的真正意义所在。近年来，佛山高明供电局一直在探索和推行“个人负责制”，该局围绕如何进一步推动责任落地，实现各层级自主管理，分工协作，不断地在尝试优化管理方式和搭建长效机制。想了解“个人负责制”是什么，以及他们是如何去做的，就让高明局用建设的经历告诉大家吧。

一直以来，高明局围绕创建先进县级供电企业的目标而努力，得益于“个人负责制”的推广和实施，员工的责任意识不断强化，能力和创造性得到充分，企业管理水平进一步提升。近年来，该局县级供电企业管理综合评价始终保持全网前列，2015年获“全国文明单位”称号和“南方电网第四届文明单位”等称号。今年，2名员工获佛山供电局第一届“十大杰出青年”称号。

中电新闻网讯通讯员郑辉报道究竟什么是“个人负责制”？初听到“个人负责制”，一些人可能会有这样的疑惑。是否就是各负其责的意思？

推行“个人负责制”，实现员工自主管理，但这并非就意味着管理者可以完全放手，而是要花费时间和精力在两个方面，一个是营造良好的促进“个人负责制”落地的，另一个则是思考搭建有效约束和保障机制，来代替以往的大量，实现以更小的花费达到预期的效果。基于这样的出发点，高明局内部的管理创新层出不穷。比如员工署名制、员工品牌等就是在这种情况下诞生的。署名制要求员工在各类工作（如汇报、总结、方案、报表等）上署名。别小看这小小的机制，实施以来确实带来了一定成效。“送到我这里的材料质量确实有所提升”，也在署名制实施后，该局主要负责人熊局切实感受到了这样的变化。对于有能力有贡献的员工，这套机制保障他们对优秀的署名。而对于想应付了事的员工，也会因顾及到面子和责任追究的问题，放弃“敷衍塞责”的念头，从而把经手的事做好。

“我们相信大多员工是愿意主动承担责任的，我们要做的只是为他们承担责任提供必要的资源条件。”刘局说道，“特别是年轻员工，相对来说，他们受尊重和实现的需要更强烈，给他们压压担子，他们会想办法去实现目标。”另一位荷城供电所负责人梁也有如是感受，以往工作中他总是亲力亲为，但他发现近期有一项比较重要且有点复杂的任务，他虽没过多参与，但工作组拿出的超出了他的想象。“这说明信任员工、适当地授权给员工，是一件好事。”他说道。

“我们并不把员工主动性不足以及责任缺失的现象完全地归因于员工自身”，该局分管负责人刘局说，“有时是组织形式和责任传导的问题，也要从这些方面去思考和找到克服不良现象的办法”。

对于贯彻“个人负责制”，实现自主管理，高明局对有效授权作了充分的探索。该局发现，、责任、利益作为有效授权的“三要素”，三者的匹配非常重要。员工承担了责任，是否有实现目标的足够的资源？完成任务后，是否能得到应得的回报？这两点若不能兑现，就很难要求员工很好地承担责任。一旦员工发现被赋予的责任大，但有限，受趋利避害的心理，就会产生逃避、推诿工作和责任的情况。“简单来说，就是有效授权和行赏。”梁说。

而要确保责与利也能对等，首先要杜绝以往可能存在的“干好干坏一个样，干多干少一个样”的情况，以防止高绩效员工产生不公平感，导致积极性受打击。近年来，高明局通过细分绩效考核等级，同时将不同绩效考核等级间的系数差距进一步拉大，逐步克服了过去“干好干坏”差距不明显的现象，从而提升了员工绩效表现。2015年，该局借实施划小分配单元的契机，该局将工资总额划小到各供电所，供电所通过综合考虑班组的人数以及所承担的责任、工作量等因素，将可分配的工资进一步划小到班组，从而赋予直线经理以仅力，并能发挥作用，让责与利更加精准地“对接”起来。对于对关键指标和重点任务的牵头负责人，该局给予一定的绩效倾斜，区分开牵头人与参与人的绩效差别，并在每期绩效考核中给予体现。这些措施，为自主管理的落地提升了肥沃的土壤。

企业管理中，最难的无非是人的管理。无论哪个层级的管理者，都可能受到员工缺乏热情、工作效率低等问题的困扰。如何调动员工的积极性主动性，使他们更主动地落实责任，实现工作目标，是摆在管理者面前的不变课题。

有效授权：满足员工实现的需要

明晰责任：让集体目标和个人目标相统一

比如以往的配网中压线故障率考核主要在班组层面或供电所层面，负责线的具体人员应承担的后果却没有直接体现出来。这就是班组集体中责任扩散，个人应承担的责任变得模糊不清了，造成出了问题集体负责，难以追究。“这是导致员工发生‘惰化’的一个因素，从这个角度切入去采取措施，就有可能避免这种情况的发生”。刘局如是说。为此按照佛山供电局推广设备主人管理的统一部署，高明局在贯彻设备主人管理落地，将设备运维责任层层落到个人的同时，也出台了设备主人工作质量的考核方案，使线故障考核不仅到班组，也考核到人。这样就把基层员工绩效和班组绩效有机地统一起来，避免了个别员工“混水摸鱼”的心态，有效提升了设备主人运维作业到位率和质量、基础管理资料的完整性以及生产项目的输出质量。“班员的积极性确有显著增强”，该局更合供电所运维班曾班长说，因为他发现班组内一名员工还未等班组布置，已经和村民就他的责任线旁树木过高的事主动谈了好几次。